第4 章项目管理一般知识

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I 国际项目管理专业资质认证（International Project Man 吧ement Professional , IPMP ) 是IPMA 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMA 依据国际项目管理专业资质标准，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为如下的4 个等级。

. A 级（LevelA ）证书是认证的高级项目经理。

. B 级（LevelB ）证书是认证的项目经理。

。C 级（LevelC ）证书是认证的项目管理从业人员．

. D 级（LevelD ）证书是认证的项目管理助理员。

2 ) PMI 和PMP

美国项目管理学会（Project Man 吧cment Institute , PMI ）成立于1 969 年，是一个有着近10 万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。

项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge , PMBoK ) ，是P 珑早在20 世纪70 年代末提出的，并于1991 、1996 、2000 、2004 年4 次修订（2008 年的年初在INTERNET 上可以下载2008 版的征求意见稿）。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为5 个过程组和9 个知识领域，如表4 一2 所示。

表今ZP 撇提出的项目管理知识体系

国际标准化组织150 以PMBOK 为框架，制订了15010006 关于项目管理的标准。P 淤（Project Man 吧ement Professional ）指项目管理专业人员资格认证。目前，PMP 认证只有一个级别，对参加PMP 认证学员资格的要求与护MA 的C 级相当。3 ．项目管理学科的发展方向

作为新兴的学科，项目管理来自于工程实践，因此项目管理既有理论体系又最终用来指导各行各业的工程实践。在这个反复交替、不断提高的过程中，项目管理作为学科在其应用的过程中，要吸收其他学科的知识和成果。另一方面，项目管理作为方法论，要结合各行各业工程的实际，为各行业的工程建设作出贡献。

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项目生命周期	过程组	，大知识域
l ）项目生命周期	1 ）启动过程组	1 ）整体管理
2 ）项目生命周期各阶段	2 ）计划过程组	2 ）范围管理
3 ）阶段内和阶段之间的过程	3 ）执行过程组	3 ）时间管理
	4 ）监控过程组	4 ）成本管理
	5 ）收尾过程组	5 ）质盘管理
		6 ）人力资源管理
		7 ）沟通管理
		8 ）采购管理
		9 ）风险管理

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系统集成项目管理工程师教程

就理论来讲，_ l 二述的PMBOK 和ICB 仅局限在项目管理的管理过程，要想用它们来成功地完成项目，还必须结合相关行业的知识、相关单位的鱼lk 务，结合具体项目的特点，采用流程管理的方法，发挥团队的积极性，项目才有可能成功。

在管理项目的过程中，至少涉及建设方、承建方和监理方三方，要想把项目管好，这三方必须对项目管理有一致的认识，遵循科学的项目管理方法，这就是“三方一法”。只有这样，步调才能一致，避免无谓的纠纷，协力把项目完成。

项目管理学科的发展像任何其他学科的发展一样，其成长和发展需要一个漫长的过程，而且是永无止境的。分析当前国际项目管理的发展现状，有三个特点，即全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。

4 ．项目管理在中国

l ）项目管理在中国的起步

一般认为在20 世纪60 年代由数学家华罗庚引入的PERT 技术、网络计划与运筹学相关的理论体系，是我国现代项目管理理论第一发展阶段的重要成果。

1984 年的鲁布革水电站项目，是利用世界银行贷款的项目，并且是我国第一次聘请外国专家采用国际招标的方法，运用项目管理进行建设的水利工程项目。项目管理的运用，大大缩短了工期，降低了项目造价，取得了明显的经济效益。

随后在二滩水电站、三峡水利枢纽工程、小浪底工程和其他大型工程建设中，都相应采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。

1 991 年，我国成立了项目管理研究委员会，随后出版刊物《 项目管理》 、建立了许多项目管理网站。有力地推动我国项目管理的研究和应用。

我国虽然在项目管理方面取得了一些进展，但是与发达国家相比还有一定的差距。统一的、体系化的项目管理思想还没有得到普及和贯彻，目前承建方和监理方的项目管理水平有很大的进步，而建设方的项目管理意识和水平还有待提高。

2 ）信息产业部（现工业和信息化部）大力推进信息系统项目管理

信息产业部（现工业和信息化部）根据信息系统行业发展的需要，在行业内大力推进项目管理，培养了人才、提高了企业的项目管理水平并推动了全行业的管理进步。信息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施如下。

( l ）实施计算机信息系统集成资质管理制度。

( 2 ）推行项目经理制度。

( 3 ）推行信息系统工程监理制度。

到2008 年6 月止，已有2592 家企业获得相应资质证书，已有23 300 人获得系统集成项目经理资质证书，4744 人获得系统集成高级项目经理资质证书。所有这些工作成绩显著，影响巨大，已被各级政府和社会各界广泛认同，提高了企业的竞争力，信息系统项目的质量显著提高。

3 ）我国政府的相关管理规定

国务院办公厅于2007 年12 月31 日发出“国务院办公厅关于清理规范各类职业资格相关活动的通知”（国办发〔 2007173 号），该通知指出：

“对社会通用性强、专业性强、技能要求高的职业（工种），根据经济社会发展需要，由国务院人事、劳动保障部门会同国务院有关主管部门制定职业标准，建立能力水平评价制度（非行政许可类职业资格）；对重复交叉设置的职业资格，逐步进行归并。对涉及在我国境内开展的境外各类职业资格相关活动，由国务院人事、劳动保障部门会同有关部门制订专门管理办法，报国务院批准”。

凡是依据有关法律、行政法规或国务院决定设置的行政许可类职业资格，予以保留并向社会公布；除此以外的其他各种行政许可类职业资格予以取消，如确有必要保留，由国务院人事、劳动保障部门会同有关部门统筹研究，按程序通过修改相关法律、行政法规或形成国务院决定予以解决，或调整为非行政许可类职业资格。

4 . 1 . 10 项目经理应该具备的技能和素质

1 ．对项目经理的一般要求

项目经理需要有丰富的实践经验又有相应的理论知识才能管好项目。

在我国，项目经理一般由优秀的工程师成长起来，这些工程师一般通过自学、培训、师长的传帮带、自己的实践及总结经过若干项目的历练就能成长为一名优秀的项目经理。一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。

( l ）足够的知识。

参考前面的“图1 . 1 项目管理团队需要的专业知识领域”，信息系统项目的项目经理所需要的知识包括4 个部分。

① 项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

② 系统集成专业的rr 知识。

③ 客户行业的业务知识。

④ 其他必要的知识。

( 2 ）丰富的项目管理经验。

经历强调的是已经做过的事情，或者更直接地说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。

( 3 ）良好的协调和沟通能力。

在管理一个项目的过程中，80 ％的工作属于沟通，因此要管好项目，就需要项目经理有良好的沟通能力。

( 4 ）良好的职业道德。

项目管理是一个职业，需要从业者有良好的职业道德。

( 5 ）一定的领导和管理能力。

项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的。自然需要项目经理有一定的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标。

对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前要完成从一个技术人员到一个管理人员的观点转变。

2 ．怎样做好一个优秀的项目经理

做一个项目经理很容易，但是要做一个优秀的项目经理就有些难了。一个好的项目经理能够使项目完成得出色，把客户的满意度提到最高。那么怎样才能成为一个优秀的项目经理呢，以下是一些建议：

( l ）真正理解项目经理的角色。

项目经理首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。因此项目经理要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人：另一种则过分强调项目经理的领导管理能力，认为项目经理主要任务就是领导、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。

( 2 ）领导并管理项目团队。

在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员、充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。

( 3 ）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

项目经理首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理计划。计划的特点是：远期计划较粗、近期较细、计划一定得有切实的根据。一旦计划经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。

( 4 ）真正理解“一把手工程”。

一般的项目组织机构为：项目领导小组（对大型项目来说有时也叫工程指挥部，一般的叫法是项目管理团队），建设方的“一把手”应为领导小组组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商等相关方，领导小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协作。项目实施小组接受领导小组的领导，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。

有时建设方的“一把手”比较忙不能参加领导小组的日常工作，“一把手”就会委托一名代表参加，但是有关项目的重大决策或协调工作，该“一把手”一定要参加或参与。项目实施团队应该自底向上地定期地（一般为每周或每月）汇报项目的状态，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

( 5 ）注重客户和用户参与。

因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提供让客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。

4 . Lll 项目干系人

项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干系人也叫“项目利益相关者”、“项目利害关系者”‘项目干系人是最常用的叫法。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。图4 - 2 显示了项目干系人和项目团队之间的关系。

项目发起

项目经理

图4 一2 项目干系人和项目团队之间的关系

项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。

项目干系人在具体的项目中可能会有不同的职责和权限。其范围可以从偶然参与调研和核心小组到为项目提供财政和政治支持的项目发起人。忽视项目千系人可能会对项目目标的成功达成造成破坏性的影响。

每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。

( l ）项目经理：负责管理项目的人。

( 2 ）执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。

( 3 ）项目团队成员：执行项目工作的群体。

( 4 ）项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。有一位良好的项目发起人是项目成功的一个关键因素，他有助于项目目标的集中，为团队搬走主要的绊脚石，企业高层作为项目发起人尤其如此。他们还需要做出坚定的决策支持开发队伍。项目发起人的责任之一是选择项目。大多数组织都有一个选择标准，组织将会进行一次可行性研究以确定项目是否可以做。一般来讲，高层管理人员负责选择项目经理。同时，一旦职能经理看到高级管理人员对项目感兴趣，他们更容易对项目团队的要求给予支持。( 5 ）职能经理：在一个单位内，职能经理为项目经理提供专业技术支持，职能经理职责之一是为项目提供及时和合格的资源（包括人力资源）。在一个单位内，职能经理常常是一个职能部门的“部门经理”。项目管理并非一定要设计成一个统一的指挥体系，而往往是要在项目经理和职能经理之间分享权力和职责。项目经理计划、指挥和控制项· 目，而职能经理负责专门的技术工作。处理好项目经理同职能经理的关系，使双方能够有效地协调、利用资源，往往是项目成败的关键。

( 6 ）影响者：不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程。

( 7 ）项目管理办公室（Project Management Office , PMo ) ：如果执行组织内设有项目管理办公室的话，则其直接或间接地对项目结果负有责任。

除此之外，还有很多不同名称和类别的项目干系人包括：内部和外部、卖方和分包方、团队成员及其家庭、政府机构和媒体、公民个体、临时或永久性的游说组织等，最大时包括整个社会。有时项目干系人的角色和职责可能会重叠，但最好不要重叠。项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。例如：

对于一个新的管理信息系统，提出申请的部门经理要求成本低廉，系统设计师强调技术的优越，开发承包商则关注于如何取得最大限度的利润。

在一家电子产品公司中，对于一项新产品的成功标准，研发副总裁定义为达到最新的技术水平，生产副总裁定义为符合国际惯例，而负责营销的副总裁可能主要关注产品具有多少新的特性。

对于一个现实的房地产开发项目，业主可能关注项目时间，地方政府可能期望取得最大化的税金收入，环境组织希望尽量降低对环境的负面影响，附近的居民则可能希望项目迁走。

通常，解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。但是，这并不意味着可以忽视其他项目干系人的要求和期望。找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战。

4 . 1 . u 项目管理系统

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。项目管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统的内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而变化。

项目管理系统（可以是正式的或非正式的），有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。

4 . 2 项目的组织方式

项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、国际机构、专业协会等等。即便是内部项目、合资项目或合伙项目，也仍然会受到发起项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。下节内容将阐述这些比项目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。

4 . 2 . 1 组织体系

以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织可以分为两大类。( 1 ）其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司等工程类公司、建筑师事务所、咨询机构、政府承包商、系统集成商等，

( 2 ）按逐个项目进行管理的组织：这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，如他们的财务系统通常能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报。

不以项目为手段进行管理的组织通常缺少专门用来有效、高效支持项目需求的管理系统。缺少基于项目的管理系统经常会导致项目管理更加困难。在某些情况下，不以项目为手段进行管理的组织里会设有一个以项目运营并有相应支持系统的部门或其下属单位。项目管理团队应当了解他们的组织结构和体系会怎样影响项目。例如，如果该组织规定职能部门经理按员工工时向项目收费时，项目管理团队就要加强控制，以确保所调来的员工被有效地使用于项目之中。

4 . 2 . 2 组织的文化与风格

大多数组织都己经形成了自己独特的、可描述的文化。这些文化体现在：( l ）组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。

( 2 ）组织的方针、办事程序。

( 3 ）组织对于职权关系的观点。

( 4 ）职业道德。

( 5 ）众多其他的因素。

组织文化常常会对项目产生直接的影响。例如：

( 1 ）在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规的或高风险性的建议更容易获得批准。

( 2 ）在一个等级制度森严的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻烦。而在一个民主的、鼓励参与的组织中，一个喜欢独裁决策的项目经理同样也会吃不开。

4 . 2 . 3 组织结构

实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能型，另一端为项目型，中间是形形色色的矩阵型。与项目有关的组织结构类型的主要特征如表4 - 3 所示。

表今3 组织结构对项目的影响

1 ．职能型组织

传统的职能型组织，其结构如图4 一3 所示，一个组织被分为一个一个的职能部门，每个部门下还可进一步分为更小的像机械、电气这样的班组或部门，这种层级结构中每个职员都有一个明确的上级。员工按照其专业分成职能部门，例如顶层的生产、市场、工程和会计部门。职能型组织内仍然可以有项目存在，但是项目的范围通常会限制在职能部门内部。职能型组织内的工程部可以独立于制造或市场部门进行自己的项目工作。当一个纯职能型组织进行新产品开发时，设计阶段经常被称为设计项目，项目团队的人员仅仅来自设计部门。当出现制造方面问题的时候，这些问题被逐级提交给本部门领导，本部门领导再汇报给主管的公司领导，由该公司领导出面协调设计部门与制造部门，制造部门对问题的答复再由设计部门的领导逐级下传给设计部门的项目经理。

项目特点	职能型组织	矩阵型组织	项目型组织
弱矩阵型组织	平衡矩阵型组织	强矩阵型组织	项目经理的权力	很小和没有	有限
小～中等	中等～大	大～全权	组织中全职参与项目工作的职员比例／o / a	没有	0 ? 25
15 ? 60	50 ? 95	85 ? 100	项目经理的职位	部分时间	部分时间
全时	全时	全时	项目经理的一般头衔	项目协调员Z 项目主管	项目协调员／项目主管
项目经理／项目主任	项目经理／计划经理	项目经理了计划经理	项目管理行政人员	部分时间	部分时间
部分时间	全时	全时

有时，职能部门的经理简称为部门经理。

职能型组织的优点体现在如下方面。

( l ）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

( 2 ）清晰的职业生涯晋升路线。

( 3 ）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。

( 4 ）有利于重复性工作为主的过程管理。

同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性：组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威：项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

2 ．项目型组织

在频谱的另一端是项目型组织，其结构如图4 礴所示。在项目型组织中，一个组织被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。项目型组织通常也有部门，但这些部门或是直接向项目经理汇报工作，或是为不同项目提供支持服务。

项目型组织的优点体现在如下方面。

( 1 ）结构单一，责权分明，利于统一指挥。

( 2 ）目标明确单一。

( 3 ）沟通简洁、方便。

( 4 ）决策快。

同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低：项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享：员工缺乏事业上的连续型和保障等。

3 ．矩阵型组织

矩阵型组织，其结构如图4 一5 至图4 一7 所示，在矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色与其说是管理者，更不如说是协调人和发布人。平衡矩阵型组织内项目经理要与职能经理平等地分享权力。同理，强矩阵型组织保持着很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。

矩阵型组织的优点体现在如下方面。

( l ）项目经理负责制、有明确的项目目标。

( 2 ）改善了项目经理对整体资源的控制。

( 3 ）及时响应。

( 4 ）获得职能组织更多的支持。

( 5 ）最大限度地利用公司的稀缺资源。

( 6 ）改善了跨职能部门间的协调合作。

( 7 ）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。

( 8 ）团队成员有归属感，士气高，问题少。

( 9 ）出现的冲突较少，且易处理解决。

同时，矩阵型组织也存在着如下缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。

4 ．复合型组织

根据工作需要，一个组织内在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织，例如，即使一个完全职能型的组织也可能会组建一个专门的项目团队来操作重要的项目，这样的项目团队可能具有很多项目型组织中项目的特征。团队中拥有来自不同职能部门的专职人员，可以制定自己的运作过程，井且可以脱离标准的正式报告机制进行运作。复合型组织如图4 一8 所示。

4 . 2 . 4 PMO 在组织结构中的作用

项目管理办公室（PMO ）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO 也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。根据需要，可以为一个项目设立一个PMO ，可以为一个部门设立一个PMO ，也可以为一个企业设立一个PMO 。这三级PMO 可以在一个组织内可以同时存在。PMO 监控项目、大型项目或各类项目组合的管理。由PMO 管理的项目除了彼此相关的管理外不必要有特定的关系。但在很多组织中，那些项目确实是成组的或在一定程度上相互关联的。PMO 关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况，当然这些项目是支持PMO 所在的组织或客户的整体业务目标的。

到目前为止，业内对于PMO 应承担的工作还没有形成一致的意见，在实际工作中，PMO 的任务从培训、部署项目管理工具软件、发布标准政策和流程、发布模板到实际直接的管理项目和项目的结果，根据需要PMO 执行其中一部分工作或全部工作。特定的PMO 可以经授权成为项目相关方的代表和每个项目初始阶段的关键决策者，有权力就项目的进展（包括中止项目）提出建议。另外，PMO 也可参与对共享的项目人员进行选择、管理和必要时重新部署，如有可能，尽量选用全职的项目人员。

以下列出PMO 的一些关键特征，但不限于此。

( l ）在所有PMO 管理的项目之间共享和协调资源。

( 2 ）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

( 3 ）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。

( 4 ）为所有项目进行集中的配置管理。

( 5 ）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。

( 6 ）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。

( 7 ）项目之间的沟通管理协调中心。

( 8 ）对项目经理进行指导的平台。

( 9 ）通常在企业级对所有PMO 管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。( 10 ）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

项目管理和PMO 的区别如下：

项目经理和PMO 追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。

项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO 是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。

项目经理关注于特定的项目目标，而PMO 管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。

项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。

项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

任何组织内PMO 的结构、职能和运用都基于组织所涉及的应用领域及其所要处理的项目组合、大型项目或项目的变化而变化。组织利用PMO 进行项目管理存在着普遍公认的价值和有效性。然而，到目前为止还没有一个普遍公认的PMO 结构．很多组织认识到了设立一个项目管理办公室的好处．对于那些采用矩阵型结构和项目型结构的组织来说，对这一点的体会更深，特别是当一个组织内同时管理多个项目或一系列项目时。

PMO 可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织，在表4 一3 中越是右端的组织结构，越有可能使用PMO 。

PMO 在组织中的职能涵盖范围很广，可能从顾问到仅限于对单个的项目建议使用特定的方针和流程，直至正式的行政管理职权之间。

项目团队成员直接向项目经理进行汇报，如果是公用的兼职人员，则也向PMO 的管理人员汇报。项目经理直接向PMO 管理人员进行汇报。此外，PMO 这种集中管理的灵活性也为项目经理在组织内的发展提供了很好的机会。在具有PMO 的组织中，为项目团队中的专业技术人员成长为项目管理职业人员提供了机会。

一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO ，也可以为一个部门设立一个PMO 统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO 。同样，根据需要，一个组织内，可以同时具有这三级PMO 。

4 . 3 项目生命周期

一方面，项目和项目管理是在比项目本身更大、更广泛的环境中执行的，项目经理必须理解这种更广泛的背景。另一方面，项目经理在管理一个实际项目的时候，是按照项目的各个过程开展的先后顺序来管理项目的，所以在管理一个项目之前，项目经理首先要选择适合项目生命周期的阶段、工具和过程。

为了方便管理，项目经理或其所在的组织会将项目分成几个阶段来管理，以加强对项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营工作之间的联系。从项目开始直到项目结束，这一段时间就构成了项目的项目生命周期。在管理项目时，一般地按工作出现的先后，把它们组织成一个个前后连接的阶段。也可以说，项目的所有阶段组成了项目生命周期。

下面就阐述项目管理中的流程因素，包括项目生命周期、阶段和过程。

4 . 3 . 1 项目生命周期的特征

项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。例如，当组织捕捉到它愿意响应的机会时，它经常会授权进行可行性研究以决定是否要承担这个项目。项目生命周期定义可以帮助项目经理确定是将可行性研究作为项目的第一个阶段还是将其作为一个单独的项目。当对初始工作不能很清楚地确定时，最好的办法就是将这种工作作为一个独立的项目来开展。

大多数项目生命周期定义的阶段顺序通常从技术上可以这样来划分阶段：需求分析、系统设计，系统构建、系统运行。阶段的交付物通常都经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。阶段之间要完成技术交接或移交。在实际工作中，无论是软件项目还是信息系统集成项目，工程技术人员一般都是按照上述技术工作来划分项目阶段的。

也可以按管理活动出现的先后，把项目的生命周期划分为启动、计划、执行和收尾等4 个典型的阶段。针对一个具体的项目，根据项目管理的需要，其项目的阶段可以不止4 个。

无论按技术工作还是按管理工作出现的先后来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。

根据需要，在条件许可或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段完成前开始，这种部分重叠阶段的做法就叫快速跟踪管理技术。

没有唯一最好的项目生命周期定义方法。一些单位发布政策使所有项目都采用唯一的生命周期标准，而另一些单位则允许项目管理团队在项目背景下选择最适合的生命周期。此外，某行业的通用做法常常会成为该行业的首选项目生命周期。

项目生命周期通常定义如下。

每个阶段应完成哪些技术工作？（例如，在哪个阶段应完成架构的工作？) 每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证和确认？每个阶段都有哪些人员参与？（例如，并发工程要求需求分析人员和设计人员的参与。）

如何控制和批准每个阶段？

项目生命周期描述文件可以很概要也可很详细。非常详细的生命周期描述可能包括许多表格、图表和检查单。生命周期的描述应该结构清晰．便于控制。

大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：

在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。

在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升。

在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。如图4 - 10 所示。造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加。

项目干系人的影响

图4 一10 项目干系人随着时间的继续对项目的影响

尽管许多项目生命周期由于包含类似的可交付成果而具有类似的阶段名称，但很少含有完全相同的情况。大多数项目被划分为4 或5 个阶段，但也有一些被划分为9 个甚至更多的阶段。即便是同样的应用领域也会存在很大的差异。一个单位的软件开发生命周期可能有一个单一的设计阶段，而另一些单位可能具有拆分开的体系结构设计阶段和详细设计阶段。子项目也可能有不同的项目生命周期。

至于典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。而开发出的信息系统的生命周期，除包含前期的项目生命周期外，还包括验收后的协调运营与维护、系统退役等阶段。根据行业特点、企事业单位的规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的增删和裁剪。

4 . 3 . 2 ‘项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档或工作样品。某些可交付物可以对应于项目管理过程，其他可交付物可能是项目的最终产品或最终产品的组成部件。项目阶段一般要完成若干可交付物，是一个用来确保对项目的适当控制、为了获得项目目标要求的产品或服务而在项目生命周期中划出的一个时间段。项目阶段由连续过程组成，这些过程按一定的顺序前后相连。项目的或项目阶段的产品成果和服务通称为可交付成果。在本书中，如果不加特别声明，有时可交付成果和可交付物含义相同或相近。

在任何特定项目中，因为规模、复杂度、风险系数和资金周转约束等原因，阶段可更进一步细分为子阶段。为了监控和控制，每个子阶段都与一个或多个特定的可交付物相连。

项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。在不结束当前阶段就开展下一阶段工作的时候，通常需要对此决定进行管理评审，例如当项目经理选择以快速跟踪作为行动方针时。类似的，一个项目阶段可以在没有决定启动任何其他阶段的时候就结束，例如当项目结束或如果项目持续下去风险太大时。

一个rr 公司使用迭代式的生命周期，项目中可以同时开展多个阶段。每个模块都要经过需求获取、分析、设计和构造几个阶段，但当一个模块的分析工作将要完成时，另一模块的需求收集工作就可以并行开始了。

阶段的正式完成不包括对后续阶段的批准。为了有效地控制，每个阶段都要明确该阶段的任务作为正式启动。如图4 - 11 所示。在获得授权的情况下，阶段末的评审可以结束当前阶段并启动后续阶段。有些时候一次评审就可以取得这两项授权。这样的阶段末评审通常被称为阶段出口、阶段验收或终止点。

43 . 3 项目生命周期与产品生命周期的关系

一个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的服务。项目生命周期定义项目的开始与结束。假如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命期比项目生命周期更长，从该产品的研发（此时是项目的任务），到该产品投入使用（或运营），直到该产品的消亡就构成了该产品的生命周期。许多项目与组织发展战略或正在进行的工作有关。在一些组织中，一个项目只有在完成了可行性研究、初步计划或者其他等同形式的分析之后才能正式批准。在这些案例中，初步规划或分析可以采用独立项目的形式。例如，在确定开发最终产品之前，可以将原型的开发和测试作为单独的项目。

问题、机会或业务需求是典型的激发项目的驱动力。这些压力的结果就导致管理层通常必须在尊重其他潜在项目的需要和资源要求的前提下排定当前项目申请的优先级。为将项目与执行组织中的持续运营联系起来，项目生命周期定义中也明确了在项目结束时所包括（或不包括）的移交行为。例如当一项新产品投入生产或一个新的软件程序投入市场的时候，应当注意将项目生命周期和产品生命周期区分开。例如，一个负责开发准备投入市场的新的台式计算机的项目只是产品生命周期中的一部分。图4 一12 描绘了这两者的联系。在某些应用领域（例如新产品开发和软件开发）中，组织是将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑的。

4 . 4 典型的信息系统项目的生命周期模型

在实施一个信息系统项目时，不仅需要管理过程组，也需要工程技术过程组和支持过程组。感兴趣的读者，请参见CMMI 或过程改进的相关内容。

以下讲述典型的信息系统项目的生命周期模型，这些生命周期模型均按项目的工程技术过程的先后顺序来划分的。

1 ．瀑布模型

瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段，如图4 一13 所示。瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。( l ）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。

( 2 ）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。

( 3 ）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。

( 4 ）对本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动：否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽摄减少多个阶段间的反复．以相对来说较小的费用来开发软件．

2 . V 模型

首先，看V 模型的图示。V 模型如图4 一14 所示。

V 模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。

在模型图中的开发阶段一侧，先从定义业务需求、需求确认或测试计划开始，然后要把这些需求转换到概要设计、概要设计的验证及测试计划，从概要设计进一步分解到详细设计、详细设计的验证及测试计划，最后进行开发，得到程序代码和代码测试计划。接着就是测试执行阶段一侧，执行先从单元测试开始，然后是集成测试、系统测试和验收测试。

V 模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。

( 1 ）单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。

( 2 ）集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。

( 3 ）系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。

( 4 ）验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。

在不同的开发阶段，会出现不同类型的缺陷和错误，所以需要不同的测试技术和方法来发现这些缺陷。

3 ．原型化模型

原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。

原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。原型化模型的应用意义很广，瀑布和V 模型将原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。

对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的RUP 。4 ．螺旋模型

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。螺旋模型的整个开发过程如图4 一15 所示。

图4 一巧中的螺旋线代表随着时间推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。4 个象限分别标志每个周期所划分的4 个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。5 ．迭代模型

在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、编码、测试。传统的软件开发工作大部分强调过程的串行执行，也就是一个活动需要在前一个活动完成后才开始，从而形成一个过程串，该过程串就组成了软件项目的生命周期。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。RUP ( Rational Unified Process ）软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。

RUP 可以用二维坐标来描述。横轴表示时间，是项目的生命周期，体现开发过程的动态结构，主要包括周期（Cycle ）、阶段（Phase ）、迭代（Iteration ）和里程碑（Milestone ) ; 纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，主要包括活动（ActMty ）、产物( Artifact ）、工作者（Wbrker ）和工作流（认七rkfiow ）。如图4 一16 所示。

RUP 中的软件生命周期在时间上被分解为4 个顺序的阶段，分别是：初始阶段( Inc 叩tion ）、细化阶段（Elaboration ）、构建阶段（Cons 如ction ）和交付阶段（Transition ) . 这4 个阶段的顺序执行就形成了一个周期。

每个阶段结束于一个主要的里程碑（Major Milestones ）。在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。

每个阶段，从上到下迭代，亦即从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”、“分析与设计”… … 执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”完成一次迭代．根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。各阶段的主要任务如下。

图4 一16 典型的迭代模型RUP

( l ）初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。

( 2 ）细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。

( 3 ）构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。

( 4 ）交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群体。当本次开发的产品成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。

交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。

软件产品交付给用户使用一段时间后，如有新的需求则该开始另一个开发周期，就开始下一个的“初始、细化、构建和交付”周期。

4 . 5 单个项目的管理过程

项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术以确保达成项目目标。项目管理、大型项目管理和项目组合管理不仅应用了项目管理的知识和技术，同时也应用了项目管理过程。项目管理是通过一系列过程来完成的．每个过程都会使用相应的工具和技术以接受输入和产生输出。

除此之外，为了对项目的实施进行管理，项目团队还必须：

( l ）明确客户的需求。

( 2 ）在管理项目时，选用达到项目目标的合适的过程。

( 3 ）平衡范围、时间、成本、质量和风险等方面的不同要求，生产出高质量的产品。( 4 ）调整产品规格、计划和管理体系，以满足不同项目干系人的需求，并管理他们的期望。

对于项目活动所对应的项目管理细节是否应该形成文件化的标准，目前在国际上或行业内还没有达成完全一致的意见。这种标准需要描述一个项目的启动、计划、执行、监控和控制以及项目的收尾过程。本节主要阐述那些被大多数项目认为是良好惯例的过程。良好惯例意味着人们普遍认为，对于多数项目，应用这些项目管理过程有助于提高项目成功的可能性。这不意味着本书所描述的知识、技能和过程应一批应用到所有项目中：在项目团队中，项目经理总要负责确定怎样的过程更适用于给定的项目．实际上，项目经理及其团队应明确考虑每个过程及其输入和输出要素。本节可以作为项目经理及其团队在管理项目时的参考。项目管理人员在管理项目时，要结合项目的实际对通用的管理过程进行“剪裁”，为项目制订出量身定做的系列过程，分阶段进行管理。一个过程是指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。过程与过程之间相互作用。每个过程在所有项目中至少出现一次，而且如果项目划分了阶段，同样的过程可能出现在一个或多个项目阶段，只是这个过程会越来越明确和详细。一般说来，要把一个项目管好，至少需要4 种过程。

( l ）技术类过程（或称工程类过程）。技术过程要解决“研制特定产品、完成特定成果或提交特定服务的具体技术过程”，要回答怎么在技术上完成？怎么把产品制造出来？要回答“技术上怎么做？”。技术过程跟项目所在的行业有关，例如信息系统项目的技术过程有“需求分析”、“总体设计”、“编码”、“测试”、“布线”、“组网”等．( 2 ）管理类过程．大多数行业的项目都有共同的管理过程．按出现的时间先后划分，管理过程可以被分为启动、计划、执行、监控和收尾过程组。

( 3 ）支持类过程。例如配置管理过程就属于支持类过程。

( 4 ）改进类过程。例如总结经验教训、部署改进等过程．

本节及后续各节将着重介绍管理类过程，支持类过程和改进类过程也会有所提及。技术类过程将在本书的“信息系统技术”部分章节介绍。

以上4 类过程，依时间的先后，协同开展以完成一个项目，因而项目管理是一项整体活动。项目管理从整体上要求每个过程都恰当地与其他过程排列和连接起来，以利于相互协调。这些交互作用经常会导致对项目需求和目标进行权衡。例如，范围变更几乎总是会影响到项目进度和成本。对于不同的组织和不同的项目，这种权衡会有很大的不同。成功的项目管理就包括积极地管理这些交互作用以成功地满足项目干系人的要求和他们的期望。

如不特指，下文中的过程主要指的是管理过程。

本节从过程之间的关联、过程的相互作用以及过程为之服务的目标等多个方面阐述项目管理过程的本质。这些过程可以归纳为：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。

4 . 5 . 1 项目过程

在本教程里，项目管理过程是一个接一个地单独介绍的，每个过程都有明确的输入和输出。但在实践中，过程是相互作用的。管理项目的方法不止一种。实施项目的细节必须基于项目复杂度、风险、规模、时间框架、项目团队经验、历史信息数量、组织的项目管理成熟度、行业和应用领域等因素来完成。必需的项目过程组和它们组成的过程，可以在项目生命周期内引导项目管理知识和技能的恰当应用。项目经理和项目团队有责任去确定，为了达到期望的项目目标，必须采用哪些过程、涉及哪些人员以及执行的严密程度。

由舍瓦特（Shewart ）提出一种关于项目管理过程交互的根本概念，并由戴明( Den 五ng ）对其进行了修订，这就是著名的PDCA 循环

( Plan 一Do 一Check - Act cycle ，参见（( American Society for Quality ) ) , p 13 一14 , ASQ Handbook , 1999 ）。这个循环由其产生的结果而构成，即其每一部分的结果又是其他部分的输入，如图4 一17 所示。

从整体上看，项目管理过程比基本的PDCA 循环要复杂得多。可是，这个循环可以被应用于项目过程组内部及各过程组之间的相互关联。计划过程组符合PDCA 循环中相应的Plan 部分。执行过程组符合PDCA 循环中相应的DO 部分，而监控过程组则符合PDCA 循环中的Check / Act 部分。另外，因为项目管理是个有始有终的工作，启动过程组开始循环，而收尾过程组则结束循环。从整体上看，项目管理的监控过程组与PDCA 循环中的各个部分均进行交互，如图4 一18 所示。

凡事行动之前先做计划( PLAN )

依据计划采取行动( DO )

检查行动的结果( CHECK )

改进（ACT )

下一轮PDCA

图今17 PDCA 循环的基本模型

监控过程组（CHECK 》

启动过程组

计划过程组（Pl 泊扣

执行过程组（00 )

收尾过程组

图今比将项目管理过程组映射成PDCA 循环

4 . 5 . 2 项目管理过程组

本节确定并描述了对于任何项目都必需的5 个项目过程组。这5 个项目过程组具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。它们与应用领域或特定产业无关。在项目完工前，通常个别项目过程组可能会反复出现。项目过程组内含的过程在其组内或组间也可能反复出现。这些项目过程组有如下一些。

( l ）启动过程组：定义并批准项目或阶段。

( 2 ）计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

( 3 ）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。

( 4 ）监督与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。( 5 ）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。每个单独的过程都明确了如何使用输入来产生项目过程组的输出．一个项目过程产生的过程成果又会成为其他过程的输入。图今19 简要说明了项目过程组的这种交互作用。例如监督和控制过程组不仅监控当前项目过程组内的工作，也要监控整个项目的工作。同时监督和控制过程组也要为前面的项目阶段是否需要采取纠正措施和为下阶段采取预防措施提供反馈，或实施变更修改计划以确保项目的执行。图4 一19 没有完全展示出在图4 - 18 中所表现的监督和控制过程组的所有交互关系。

项目过程组根据过程的性质（启动、计划、执行（或称实施）、监控、收尾）合并同类项，从而组成过程组。过程组不是项目的阶段，虽然过程组与阶段有一定的联系，例如计划过程组主要出现在项目的计划阶段，但在执行（或者说实施）阶段，变更也会引起某个计划过程的更新更改。

1 ．启动过程组

启动过程组是由正式批准开始一个新项目或一个新的项目阶段所必需的一些过程组成的。很多启动类型的过程经常会超出项目范围，而受组织、大型项目或项目组合管理过程控制（参见图4 - 20 ）。例如，在开始启动过程组的活动之前，要制定组织的业务要求文件，确定新项目的可行性并明确描述项目的目标，再加上可交付物在内，被制定成合同文件或工作说明书（s tatementof 认lO 改）．这一文件也包括对于项目范围、项目工期估算、执行组织投资的资源预测的基本描述。通过将项目选择过程形成文件可以明确项目的轮廓。项目与组织战略计划之间的关系可以确定项目在执行组织内的管理职责。

在项目启动过程中，会对初始项目范围和执行组织计划投入的资源进一步细化。如果还未指定项目经理，那么在此时将选定项目经理。初始的假设和限定、项目的正式启动决定、项目经理的任命这些内容统一包括在项目章程中，当其被批准后，项目就获得了正式授权。尽管项目章程可能是由项目管理团队编写完成，但是否批准和投资项目，却是在项目外的更高层次上决定的。

许多大型或复杂的项目被划分出阶段，在每个阶段的开始，要重新评估项目的范围和目标，这也是项目启动过程组的一部分．对下一阶段的进入条件、所需资源和要完成的工作进行检查，然后决定项目是已经准备好可以进入该阶段，还是应该延期或废止。在每个阶段开始时重复进行这样的检查，有助于将项目的关注焦点集中在项目所要达到的业务要求上。重复进行这样的检查同样有助于当业务要求已不复存在或项目已无法满足业务要求时能够及时停止项目。

在项目和阶段的启动过程期间，项目干系人的参与通常有助于进一步明确客户的需求，而且客户参与对于项目成功是非常重要的。启动过程组的结果是启动了一个项目（参见图4 一21 ) ，同时其输出物也定义了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。

启动过程组包括以下内容。

( l ）制定项目章程。

这一过程批准项目的开始或项目阶段的开始。它是论证客户的业务要求，以及预期满足这些要求的新产品或服务时所必需的过程。制定章程可以将项目与组织的日常工作连接起来并使项目获得批准。制定项目章程和批准项目是由项目外的更高一级组织，或大型项目管理，或项目组合管理部门负责的。

( 2 ）制定初步的项目范围说明书。

这一过程用于依据项目章程和启动过程的其他依据来确定初步的项目定义。这一过程确定了项目需求、项目的边界、接收的方法和高层次范围控制的方式，并将之记入初步的项目范围说明书。

2 ．计划过程组

通俗地说，凡是制定项目管理计划所需的过程都属于计划过程组，例如定义项目范围的过程、制定项目管理计划的过程、定义项目活动并制定进度等过程。当项目生存周期内出现明显的项目计划变更时，会重新执行一个或多个计划过程，甚至还会重新执行启动过程。

经过各计划过程组的工作完成的项目管理计划，在项目执行中可能出现变更，例如有关范围、技术、风险和成本等方面的变更，这些变更被批准后导致的更新会引起项目管理计划的更新。更新的项目管理计划提供了大体上准确的范围、进度、成本和资源要求。项目管理计划不是一成不变的，它是渐进明细、逐步深入具体的，项目管理计划这种制定方法经常被称作“滚动波浪计划”方法，这意味着计划是一个反复和持续的过程（参见图4 一22 ) ，也就是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗。项目团队应让有关项目干系人参与项目计划过程。这些项目干系人都具有能够推进项目管理计划和其分计划的知识和技能。项目团队应当激励和利用相关项目干系人做出的贡献。

无论在项目的计划阶段项目管理计划的制订，还是在执行阶段由变更引起的项目管理计划的更新，项目管理计划都不会无限制地细化下去，它的详细程度由所处的阶段、项目性质、已确定的项目边界、相应的监督和控制以及项目所处环境所决定。计划过程组内过程的交互依赖于项目的性质。例如，有些项目在完成大体计划工作之前只能看到很小或无法确定的风险，此时项目团队制定的成本和进度目标就过于乐观，这样的目标潜藏有相当大的风险。

计划过程组通过多个过程来制定项目管理计划。下面的清单明确了在进行计划时所必需的过程。

计划过程组包括以下内容。

( l ）制定项目管理计划。这一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将它们合并成整体的项目管理计划。项目管理计划指导项目的执行，是监督和控制过程的依据。

( 2 ）编制项目范围管理计划。这一过程用于确定定义、验证和控制范围的方法，以及如何建立和定义工作分解结构的方法，把这些方法写在范围管理计划内。( 3 ）范围定义。这一过程用于制定一个作为未来项目决策基础的详细的范围说明书。① 创建工作分解结构（认佑rk Breakdown StructUre , WBS ）。这一过程用于将主要的项目可交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分。

② 活动定义。这一过程用于确定为了产生不同的项目可交付物所必需执行的特定活动。把这些活动都找出来。

③ 活动排序。这一过程用于明确活动之间的相互依赖关系，并记录下来。④ 活动资源估算．这一过程用于估算每项活动所需的资源。

⑤ 活动历时估算。这一过程用于估算完成每少活动所需的工作时间。⑧ 制定进度计划。这一过程用于分析活动顺序、活动工期以及资源需求，确定每个活动的具体工期安排，以制定项目进度。

⑦ 成本估算。这一过程用于确定为完成项目所需资源的大致成本．

⑧ 成本预算。这一过程为每项活动按照其工期分配资金与资源，建立项目的成本基线。

⑨ 制订项目的质量管理计划。这一过程用于明确与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法。

⑩ 制订项目人力资源管理计划。这一过程用于明确项目角色、职责和报告机制，建立项目的人员管理计划。

＠制订项目沟通管理计划。这一过程用于确定项目干系人的信息和沟通要求：他们是谁，他们对项目的关注和影响的级别，谁需要什么信息，他们什么时间需要并且应该怎样给予他们这些信息。

⑩ 制订项目风险管理计划。这一过程用于决定使用何种方法来实施项目的风险管理活动。

⑧ 风险识别。这一过程用于确定哪些风险可能会影响项目，并且记录它们的特征。⑩ 风险定性分析。这一过程用于结合风险出现的概率和影响，对风险进行优先级的排序，以便于后续的进行一步分析。

⑥ 风险定量分析。这一过程用于确定风险对整体项目目标的定量影响。⑩ 制定风险应对计划。这一过程用于制定风险应对计划以增强对机会的把握，降低风险对项目目标的威胁。

⑧ 制订项目采购管理计划。这一过程用于确定项目采购什么和何时采购。⑩ 编制合同。这一过程用于记录材料、产品、货物和服务的需求，并识别潜在的供方。

3 ．执行过程组

执行过程组是由为完成在项目管理计划中确定的工作，以达到项目目标所必需的各个过程所组成。这个项目过程组不仅包括项目管理计划实施的各个过程，也包括协调人员和资源的过程。这个项目过程组还会涉及在项目范围说明书中定义的范围，以及经批准的对范围的变更，如图4 一23 所示。

执行上的偏差通常会导致计划更新。这些偏差包括活动工期、资源的生产率和可用性以及未预期的错误等。这些变更可能会也可能不会影响整体项目管理计划，并且可能需要对其进行技术性能分析。分析的结果可能会引发变更申请。如果申请被批准，就需要修订项目管理计划，该计划经相关方认可后成为新的项目基线。

执行过程组会花掉多半的项目预算。

执行过程组包括以下内容。

( l ）指导和管理项目执行。这一过程用于指导项目中不同的技术和组织团队，执行项目管理计划所定义的活动。执行项目管理计划所定义的工作就产生了相应可交付物。收集关于可交付物的完成状态和哪些工作已经完成的信息，这些信息会被反馈到绩效报告过程。

( 2 ）执行质量保证。执行己计划好的、系统性的质量活动（例如审核和同行评审项目的总体绩效）来确保项目满足质量要求的过程，提高人们对项目可望达到相关质量标准的信心。

( 3 ）获取项目团队成员（团队组建）。这一过程用于招收为完成项目所需的人力资源。( 4 ）团队建设。这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效．( 5 ）信息发布。这一过程用于及时向项目干系人提供他们所需的信息。( 6 ）询价。这一过程要获取信息、报价、投标文件、出价或提交建议书。( 7 ）供方选择。这一过程用于评标、选择潜在供方以及与供方协商并签订合同。( 8 ）合同管理。管理与卖方之间的关系。

4 ．监督和控制过程组

监督和控制过程组是由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目的各个过程所组成。这个项目过程组的目的在于，定期监督和计量项目绩效以及时发现实际情况与项目管理计划之间的偏差。监督和控制过程组也包括对预知可能出现的问题制定预防措施．以及控制变更。监督和控制过程组包括：

( 1 ）对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动。

( 2 ）对引起整体变更控制的因素施加影响，使得只有经批准的变更才被实施。持续的监督使项目团队能观察项目或阶段是否正常进行，并提示需要格外注意之处。监督和控制过程组要为以前的阶段提供反馈，以便采取纠正或预防措施使项目和项目管理计划保持一致。一旦偏差危及项目目标，将在计划过程组内再次进行相应的计划过程，这会更新项目管理计划。图4 一24 描述了这个项目过程组

监督和控制过程组包括以下内容。

( l ）监督和控制项目工作。这一过程用于收集、测量、发布绩效信息，评估趋势以及过程改进。这个过程包括监测风险以确保它们是可识别的、记录风险的状态、评估风险计划对减轻风险的有效性以及执行合适的风险应对计划。监督包括状态报告，进展度量以及预测。绩效报告提供项目在范围、进度、成本和风险上的执行情况。

( 2 ）整体变更控制。这一过程用于控制产生变更的因素以确保这些变更是有利的或可控的，确定是否已出现变更，管理已批准的变更。

( 3 ）范围验证。这一过程用于正式验收项目的阶段成果或项目的最终成果，也叫范围确认。

( 4 ）范围变更控制。这一过程用于控制项目范围的变更。

( 5 ）进度控制。这一过程用于控制项目进度的变更。

( 6 ）成本控制。这一过程用于控制项目预算的变更，对造成成本变化的因素施加影响。

( 7 ）质量控制。这一过程用于监督特定的项目结果来确定其是否符合相应的质量标准，并确定消除不达标的方法。

( 8 ）管理项目团队．这一过程用于跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、分析问题和提高项目绩效。

( 9 ）绩效报告。这一过程用于收集和发布绩效信息，包括项目的状态报告、进展和预测。

( 10 ）管理项目干系人。这一过程用于管理项目干系人的需求并与他们沟通，与他们一起解决问题。

( 11 ）风险监督和控制。这一过程用于跟踪识别风险，监督残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其效果。

( 12 ）合同管理。这一过程用于管理合同和买卖双方之间的关系，评审和记录卖方履行合同的情况，管理与合同相关的变更，必要时管理与项目外部供应商的合同关系。5 ．收尾过程组

收尾过程组包括正式终止项目或项目阶段的所有活动，或将完成的产品递交给他人所必需的各个过程。这个项目过程组在完成时，要求所有项目管理过程组中所定义的过程均已完成才可结束项目或阶段。也就是说，交付已经恰当地完成或者已被取消的项目或项目阶段，并且以正式的形式确定项目或项目阶段已经结束，从而结束一个项目或项目阶段。如图4 一25 所示。

收尾过程组包括以下内容。

( l ）项目收尾。这个过程包括项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项目、总结经验教训，以完成正式的项目收尾。

( 2 ）合同收尾。这个过程包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。6 ．过程的交互

项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来，也就是一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是可重复的。计划过程组为执行过程组提供了一个前期的项目管理计划文件，并且经常随着项目推进而不断地更新计划。此外，项目过程组很少会是离散的或者只出现一次：它们是相互交迭的活动，在整个项目中以不同的强度出现。图4 - 26 阐明了项目过程组是如何交迭的，以及在项目中的不同时段其重叠的水平。

当项目被划分成阶段时，项目过程组的交互也就会跨越这些阶段，这样一来，一个阶段的结束也提供了启动下一阶段的输入。举例来说，设计阶段结束前要求客户确认设计文档。同时，设计文档也为随后的执行阶段定义了产品说明。

如果一个项目被划分成阶段，为有效推动整个项目的完成，在整个项目的生存周期内，每个阶段由相应的过程组成，而控制过程是可以跨越项目的阶段的。

但是，就像不是所有的项目都需要所有的过程一样，也不是所有的交互过程都会运用在所有的项目中，例如：

( l ）依赖某种独特资源的项目（商业软件的开发，生物制药），角色和职责的定义可以先于范围的定义，因为要完成的工作取决于谁能做它。

( 2 ）一些过程的输出可能被事先定义成某些约束条件。例如，管理人员直接指定项目的完工日期而不是通过计划过程来确定这个日期。一个强制的完工日期会增加项目的风险，增加项目的成本费用并危及质量，或者在极端的情况下，需要对项目范围做出重大的变更。

( 3 ）缺少某个过程并不表明该过程不需要。项目管理团队应识别并管理所有的能使项目成功的必需过程。

( 4 ）某些大型项目的过程可能划分得更为详细。例如，风险识别可进一步细分为识别成本风险、识别进度风险、识别技术风险和质量风险等。

( 5 ）对于子项目和较小项目，往往对一些己经在项目层确定的产出过程会投入相对较少的精力。例如，分包商可以忽略明确由总承包商承担的风险。或者某些过程的用途也是比较有限的。例如，一个4 人组成的小项目团队，可以不制定正式的沟通计划。4 . 5 ）项目管理过程图示

表4 一3 反映了美国项目管理协会PMI 2004 年提出的项目管理44 个管理过程。这44 个管理过程有两种分类的方式，一个是按这些过程发生的时间先后分成的“启动、计划、执行、监控、收尾”5 个项目过程组，另一个分类的方法是按照同类知识合并为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和风险管理等9 大知识域。后续的各章是按照知识域来介绍的。P 甜提出的PMBOK 2004 版是针对承建方管理中小型项目时所使用的44 个管理过程的。针对信息系统集成行业的实际，考虑到建设方和监理方的需要，也考虑到了项目管理也需要技术过程或工程过程，本教程大大扩充了项目管理的知识域．

表4 礴反映了44 个管理过程与5 个过程组以及9 个项目管理知识域的映射关系。一个发生在计划阶段的过程，在执行阶段更新时，它与项目计划阶段所执行的过程是相同的，而不是一个额外的、新的过程。

4 . 6 项目管理高级话题

根据《 系统集成项目管理工程师考试大纲》 的规定，系统集成项目管理工程师考试属于中级职称资格考试，因此只要求掌握中小型系统集成项目管理的知识体系，具备管理中小型系统集成项目的实际经验和能力。本节“项目管理高级话题”属于高级资格“信息系统项目管理师”考试要求掌握的内容，届时在该高级资格的教程里会详细展开，在本中级资格考试里只要求了解即可。

在更广泛的背景下，项目管理包括相关的工作如大型项目和项目组合管理。它们都应用了一些相同的基本技能以管理项目，只是执行的层面不同。通常，战略计划、项目组合、大型项目、项目、子项目是有层次的，大型项目包含几个相关的项目，并共同为战略计划的完成做出贡献。以下描述这些高级话题。

4 . 6 . 1 大型项目和大型项目管理

通俗地讲，一般地把规模大的项目统称为大型项目，社会上大型项目权威的定义到现在还没有，目前对大型项目的界定只在企业中存在．管理大型项目时，要把大型项目分解若干个普通项目来协同地管理。大型项目可能包括一些超出单个项目范围的相关工作。有时，我们把一些计划（如年度施工计划）当作大型项目。例如：

( l ）一个新车模型的大型项目可分成多个项目，包括设计和更新每一主要部件（如传送，引擎，内部，外部），同时不打断装配线上正在进行的流水生产。

( 2 ）许多电子企业设置了大型项目经理，他们不仅负责单个产品的发行（项目）, 同时也负责一段时间内多个发行的协调（正在进行的运营）.

( 3 ）也可以把一系列重复或循环的工作组织为一个大型项目。例如：

① 公用事业部门常说年度的“施工计划”，这是一个涉及许多项目的定期、持续进行的日常运营．

② 许多非赢利组织有“筹款计划”，这是一种为获取资助而持续进行的业务，往往包括一系列互不相千的项目，诸如会员征集活动或拍卖活动等。

③ 出版报纸或杂志的工作也是一种大型项目，期刊木身是一项持续的业务，但每期期刊则以一个项目来管理。这也是日常管理可变为项目管理的一个例子。和项目管理相比，大型项目管理是对大型项目的集中协同管理以达到大型项目的战略目标和效益。

4 . 6 . 2 项目组合和项目组合管理

项目组合是项目、大型项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以满足组织的战略目标。项目组合中的项目或大型项目井不必需是相互依赖或直接相关的。对项目组合内的各个项目依据以下这些方面进行优先级排队：风险／回报类别、特定的业务线或一般的项目类型。一个组织的资金和支持可以依据上述优先级来分配。

组织依据特定的目标来管理这些项目组合。项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。另外的目标是平衡项目组合中的逐步投资和基本投资，使资源得到有效的利用。典型情况下，由高级经理或高级管理团队负责组织的项目组合管理。

4 . 6 . 3 子项目

项目通常被分成更好管理的组成部分，称这些组成部分为子项目，子项目也被认为是项目，与管理项目一样被进行同样的管理。子项目经常分包给外部的企业或执行组织中的其他职能部门。例如：

( 1 ）根据项目过程规定的子项目，例如项目生命期的某一个阶段。

( 2 ）根据人力资源的技能要求规定的子项目，例如在施工项目中的管道或电气设备安装。

( 3 ）需要使用专业技术的子项目，如软件开发项目中的计算机程序自动化测试。( 4 ）在一个很大的项目中，子项目可由一系列更小的子项目组成。