项目启动

项目启动的步骤： 1制定项目章程 2  制定项目范围说明书

项目启动依据： 1 合同 2 项目工作说明书 3组织的和环境的因素 4组织过程资产

项目章程的内容： 1项目干系人的需求和期望提出的要求  2 项目必须满足的业务需求和产品需求 3项目的目的和项目立项的理由 4授权项目经理及项目经理的权限级别， 5组织的，外部的环境的假设 6组织的外部的环境的约束 7概要预算  8 论证项目的业务方案 ，包括投资回收率  9项目干系人的影响 10组织职能部门的参与 11概要的里程碑进度计划

项目立项

建设方立项管理的内容： 1 立项建议书的编写， 2立项建议书的申报 3立项建议书的审批 4项目可行性研究  (初步可行性研究， 详细可行性研究 ，项目论证，项目评估) 5项目可行性研究报告的编写，提交和获得批准  6 项目招标

承建方项目立项的内容和补助：1项目识别 （从市场需求中，政策导向中，技术发展中寻求机会）  2项目论证  3投标

项目可行性研究报告具有预见性，公正性，可靠行，科学性的特点，一般包含以下内容：

投资必要性 技术可行性  财务可行性 组织可行性 经济可行性  组织可行性 社会可行性  风险因素及对策

项目范围管理

编制范围管理计划 ---范围定义  -创建工作分解结构 ---范围确认 （范围核实）---范围控制

范围说明书包含的内容如下： 1 项目的目标 2 产品或 项目的范围描述 3项目的可交付物   4 项目的验收标准  5项目的约束条件 6项目的假定 7项目的边界

分解工作结构应把握的原则： 1在各个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 2 一个工作单元从属于某个上层单元，避免交叉从属  3 相同层次的工作单元 应有相同的性质  4工作单元应能分开不同的责任者和工作内容  5便于项目管理进行计划和控制的管理需要  6最底层工作应有可比性，可管理行，是可定量检查的  7 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

范围变更产生的原因： 1项目外部环境发生了变化 2项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误和遗漏 3项目实施组织本身发生了变化 4市场上出现了或是设计人员提出了新技术新方案  5客户对项目或者产品的要求发生了变化

变更控制的焦点问题是：1 确定范围变更是否已经发生 2 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 3 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

项目进度管理

活动定义—活动排序 –活动资源估算—活动历时估算 –制定进度表 –进度控制

重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。

活动历时估算的工具和技术 ： 专家判断 ，类比估算 ，三点估算（PERT）， 参数估算，后备分析

进度压缩的工具 1 赶工 赶工并非总能产生可行的方案，反而会增加费用

2        快速跟进 这种进度压缩技术 通常同时进行按先后顺序的阶段或活动，其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险

制定进度计划采用的主要技术和工具 ： 1进度网络分析  2  关键路线法  3 进度压缩  4假设情景分析 5资源平衡 6关键链法   7项目管理软件  8应用日历等

通常可以用以下方法缩短活动的工期 ：1指派经验丰富的人去完成或者帮助完成工作 2投入更多的资源加速活动进程  3 减小活动范围或者降低活动要求 4通过改进方法或者提高生产效率 5赶工  6快速跟进对进度变更的控制 ： 1判断项目进度的当前状态 2 对造成项目进度变更的因素施加影响 3 查明进度是否已经改变  4在实际变更出现时管理实际的变更

项目成本管理

制定成本管理计划- -- 成本估算 –成本预算 –成本控制

造成项目成本失控的原因有： 1对工程项目认识不足2 组织制度不健全  3防范问题 4技术的制约

项目的应急储备是已知的未知，纳入项目成本基准中，项目经理使用需要授权才行，而管理储备是未知的未知，可能会不用，但是都是属于应付项目风险的考虑，如果管理储备需要用时，需要授权且用后需对项目基线进行变更 。

成本估算的步骤： 1 识别并分析成本的构成科目 2根据识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3        分析成本估算结构，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本估算的工具和技术：1类比估算   2确定资源费率 3 自下而上估算 4 参数估算 5项目管理软件 6供应商投标分析 7准备金分析  8质量成本

项目成本预算的步骤 ： 1将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包  2 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上  3 确定各项成本预算的时间计划与项目成本预算计划

项目成本预算的特征 ：约束性 控制性 计划性

项目成本预算应遵循的原则 : 1 项目成本预算应以项目需求为基础 2项目成本预算要与项目目标相联系 ，必须同时考虑项目质量目标和进度目标  3 项目成本预算要切实可行  4项目成本预算应当留有弹性

项目成本预算的工具与技术：  1成本汇总 2 准备金分析  3 参数估算  4资金限制平衡

项目成本控制的主要内容：  1对造成成本基准变更的因素施加影响 2 确保变更请求获得同意  3 当变更发生时，管理这些实际的变更， 4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金  5监督成本执行 ，找出 与成本基准的偏差  6正确记录所有的与成本基准的偏差 7 防止错误的，不恰当的变更纳入项目的成本或者资源使用报告中  8就审定的变更，通知项目干系人 9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

项目质量管理

质量管理的基本原则 –1以使用为核心的多元要求   2 系统工程 3职工参与管理 4管理层和一把手重视 5 保护消费者权益  6面向国际市场

质量管理的流程 ---1建立质量标准体系 2  对项目实施进行质量监控  3 将实际与标准对照  4纠偏纠错

ISO质量管理管理的9大原则 – 以顾客为中心  领导作用 ，全员参与 ，过程方法 ，持续改进， 基于事实的决策方法 ，与供方互利的关系  ，管理的系统方法

全面质量管理的4个核心特征-----全员参与，全过程，全面方法，全面结果质量管理

质量计划的方法和技术----1效益成本分析  2基准比较  3 流程图  4实验设计   5质量成本分析  6 质量功能展开  7过程决策程序图法

质量保证的工具和技术  ---过程分析  项目质量管理通用方法     项目质量审计

质量控制的技术 和方法 --- 测试  检查 统计抽样  六西格玛  因果图  流程图   直方图   检查表  散点图   排列图   控制图  相互关系图 亲和图  树状图  矩阵图  过程决策程序图   活动网络图

质量控制过程的基本步骤 ---1选择控制对象  2为控制对象选择质量标准或者目标 3 制定实施计划，确定保证措施  4 按计划执行 5对项目实施情况进行跟踪，检查，并将检测的结果与计划或者标准比较6 发现并分析偏差 ，7 根据偏差采取相应对策，

质量保证活动的基本内容 ----- 1制定质量标准  2 制定质量控制流程  3 提出质量保证所采用的方法和技术  4建立质量保证体系

成功的项目团队的特点： 1团队的目标明确  2 团队的组织结构清晰 ，岗位明确 3 有成文或者习惯的工作流程和方法 ，而且流程简明有效 4有共同制定并遵守的组织纪律    5协同工作，也就是一个成员的工作需要依赖与另一个成员的结果，善于总结和交流，5项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明

项目团队建设的阶段 -----形成阶段  ，震荡阶段  ，规范阶段  ，发挥阶段，结束阶段

项目沟通管理

影响有效沟通的因素：  1 沟通双方的物理距离 2 沟通的环境因素 3 缺乏清晰的沟通渠道 4 复杂的组织结构 5 复杂的技术术语 6 有害的态度

有效沟通应遵循的基本原则 -----沟通内外有别  沟通的升级原则     沟通应采用不同的沟通风格   非正式的沟通有利于关系的协调

沟通管理计划的内容：  ----1项目干系人的沟通要求 2 对要发布信息的描述 3 信息接收的组织和个人 4传达信息所需的技术和方法 5 沟通频率 ，如每周沟通 6 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 7 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法  8通用词语表

绩效报告的内容----1项目的进展和调整情况  2 项目的完成情况  3项目总投入，资金到位情况 4项目主要效益情况  5财务制度执行情况  6 项目团队各职能团队的绩效  7项目执行中存在的问题和改进措施8预测    9项目资金实际支出情况   10 变更请求

形成绩效报告的主要步骤如下 ---收集依据资料    项目绩效评审

项目合同管理

合同管理的内容------合同签订管理， 合同履行管理 ，合同变更管理  ，合同档案管理

合同违约的四种承担方式   ---继续履行  赔偿损失  采取补救措施  ，支付违约金或定金

合同谈判要注意如下三个问题  ------1谈判要制定切合实际的谈判目标   ，2 要抓住实质问题  3 营造一个平等协商的氛围

合同管理的重要作用  ----1  合同确定了信息系统实施和管理的主要目标， 是合同双方在工程中各种经济活动的一句    2 合同规定了双方的经济关系 ，包括实施过程中的经济责任，经济利益和权利 3 合同是监理的基本依据 ，利用合同可以对工程进度，质量，成本实施控制

合同管理的工具和技术  ===== 1买方主持的绩效审核 ，2  检验和审计 3 绩效报告 4 支付系统 5 索赔管理  6自动的工具系统

合同索赔事件处理的原则  ------1索赔必须以合同为依据 2 必须注意资料的积累  3 及时，合理地处理索赔    4加强索赔的前瞻性

变更管理

变更常见的原因如下 ---1产品范围 定义的过失与疏忽   2项目范围定义的过失与疏忽  3 增值变更 4 应对风险的紧急计划 或者回避计划   5项目执行过程与项目基准 要求不一致带来的被动调整 6外部事件

变更管理的基本原则 ----首先建立项目基准，变更流程和变更控制委员会 包括以下内容; 1 基准管理 2明确组织分工 ，3 建立变更控制流程  4 完整体现变更的影响  5妥善保存变更产生相关文档

变更管理的工作程序 -----提出或者接受变更申请 ，变更的初审  变更方案的论证  变更控制委员会审查 ，发出变更通知并开始实施变更  变更实施的监控  变更效果的评估     判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道

风险管理

风险管理规划---风险识别 –风险定性分析----风险定量分析------应对计划编制----风险监控

风险管理计划的内容  ------------ 方法论 ，角色与职责  ，预算 ，计时法 ，风险分类 ，风险概率和影响的定义 ，概率和影响的矩阵 ，修改的利害关系承受度  ，汇报格式 ，跟踪

风险识别的方法 ----德尔菲技术 头脑风暴法   SWOT分析法  检查表 图解技术 ，

定性风险分析的方法 ---风险概率与影响评估  概率和影响矩阵  风险分类 风险紧迫性评估

定量风险分析的方法---期望货币值（EMV）。计算分析因子  ，计划评审技术   蒙特卡洛分析  风险灵敏度分析   决策树分析 ，建模与仿真

消极风险的应对策略 –规避 减轻  转移 接受   积极风险的应对策略----分享 提高  开拓  接受

风险监控的具体方法 ---风险再评估  ，风险审计 ， 技术绩效衡量  ，储备金分析 ，状态审查会 ，变差和趋势分析   风险预警管理

SV=EV-PV  CPI=EV÷AC     CV=EV- AC   SPI=EV÷PV  BAC完工总预算  ETC =剩余工作估算

EAC =最可能的项目整体估算值  基于非典型的偏差计算 ETC=BAC- EV  典型 ETC=(BAC-EV)/CPI

EAC= ETC + AC   EAC = AC + (BAC-EV)/CPI