系统集成项目管理工程师教程(14)

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采购管理的相关概念和主要过程

概念和术语

要对项目采购进行管理，首先必须清楚什么是采购？什么是合同？
1 ，什么是采购
采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。
在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至冲突，各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。通过依法、合法和标准化的采购管理，采购可以达到降低成本、增加项目利润的作用。
rr 项目采购的对象一般分为工程、产品／货物和服务不大类，有时工程或服务会以项目的形式通过招投标过程成交。
2 ．对采购的基本要求
采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。

14 . 1 . 2 ．采购管理的主要过程

项目采购管理不仅包括合同管理和变更控制过程，也要执行合同中约定的项目团队应承担的合同义务。
采购管理包括如下几个过程。
( l ）编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。
( 2 ）编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
( 3 ）询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书．
( 4 ）供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
( 5 ）合同管理和收尾。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩效以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。合同收尾的工作是：完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
以上的5 个采购管理过程，将在本章的14 . 2 ? 14 . 6 节予以详细的介绍。这5 个采购管理的过程彼此交互作用，并与其他知识领域中的过程相互作用。根据项目的实际情况，每一个过程可能需要一人、多人或者集体的共同努力。如果项目被划分成为阶段，每一个过程在项目中至少出现一次，并可在项目的一个或更多阶段中出现。虽然这几个过程在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们会重叠和彼此相互作用。项目采购管理过程包括买方和卖方之间的法律文件― 合同。一份合同代表一个对合同的各方有约束力的协议，规定卖方有义务提供指定的产品、服务或者成果，并规定买方有义务提供货币或者其他与受益价值相等的报酬。
一份采购合同包括条款与付款条件，以及买方所依赖的其他条款，以确定卖方需要完成的任务或提供的产品。项目管理团队的责任，是在遵守组织采购政策的同时确保所有采购产品满足项目的具体要求。在不同的应用领域，合同也可被称为协议、规定、分包合同或采购订单。大多数组织都有书面的政策和具体程序，具体规定了谁可以代表组织签署与管理协议。
虽然所有项目文件要经过某种形式的评审和审批，但鉴于合同的法律约束力，通常意味着合同要经过更为严格的审批过程。在任何情况下，评审和审批过程的主要目标是确保合同描述的产品、服务或者成果能够满足项目的需要。
在项目的早期，项目管理团队可以寻求合同、采购、法律和技术方面专家的支持。这种寻求的过程和方式可以由组织的政策来规定。
与项目采购管理过程有关的各种活动形成了一个合同的生命周期。通过积极地管理合同生命周期和细致地斟酌合同条款与条件的措词，一些可识别的项目风险能够得以避免、减轻或者转移给卖方。在管理或者分担潜在风险时，签订产品或者服务合同是转移责任的一种方法。
一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多个合同或者分包合同。在这种情况下，每一个合同的生命周期可以在项目生命周期的任何阶段结束。项目采购管理是从买方一卖方的角度进行讨论的。对任何一个项目来说，买方一卖方关系存在于多个层面上，在采购组织的内部或外部的组织之间也存在。
基于不同的应用领域，卖方也被称为承包商、分包商、销售商、服务商或者供应商。基于项目采购周期中买方的不同位置，买方有时被称为顾客、客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求方或者采购方。在合同生命周期中，卖方首先作为投标人，继而作为选中的卖方，之后作为合同的供应商或者销售商。
如果采购的不仅仅是货架上的材料、货物或通用产品，那么卖方常常将其作为一个项目来管理。在这种情况下：
( l ）买方成为客户，从而成为卖方的一个关键的项目干系人。
( 2 ）卖方的项目管理团队关注· 项目管理的所有过程，不仅仅是本知识领域的这些过程。
( 3 ）合同的条款与条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同实际上可以包含这些输入（例如主要的项目可交付物、关键的里程碑和成本目标），也可以限制项目团队的选择（例如在有的设计项目中，人员配备的决策往往要征得买主的同意）。可以从两个角度讨论采购管理。项目组织可以是产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。
本章假定项目的买方在项目团队内部，卖方在项目团队的外部。本章也假定在买方和卖方之间存在一种正式的合同关系。然而，本章大多讨论同样适用于非合同关系的部「〕 之间的工作。

14 . 2 编制采购计划

因为有些产品、服务和成果，项目团队不能自己提供，需要采购。即使能够自己提供，但购买比由项目团队完成更合算。所以编制采购计划过程的第一步是要确定项目的某些产品、服务和成果是项目团队自己提供还是通过采购来满足，然后确定采购的方法和流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少，确定何时采购，并把这些结果都写到项目采购计划中。
为了实施项目，项目采购项目团队外部的产品、服务和成果时，每一次采购都要经历从编制采购计划到完成采购的合同收尾过程。
编制采购计划过程也包括考虑潜在的卖方，尤其是当买方希望在采购决定上施行某种程度的影响或者控制的时候，例如要考虑潜在的卖方应获得或持有法律、法规或者组织政策要求的相关的资质、许可和专业执照。
在编制采购计划过程期间，项目进度计划对采购计划有很大的影响。制订项目采购管理计划过程中做出的决策也能影响项目进度计划，并且与制订进度、活动资源估算、“自制／外购”决定过程相互作用。
编制采购计划过程应该考虑与每一个“自制／外购”决定关系密切的风险，还要考虑评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。
14 . 2 . 1 编制采购计划的输人、输出

1 ．输入
为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程的输入。( l ）范围基准。
范围基准描述了项目的需求、依据、要求和当前的边界。它包括下列组成部分。① 范围说明书．项目范围说明书包含产品范围描述、服务描述和成果描述、项目可交付物的清单、验收标准以及可能影响成本估算的技术问题等重要信息。而约束因素有交付日期、可用的熟练员工和组织政策。
② 工作分解结构（WBS ）。项目的WBS 为项目的基本组成单元、项目可交付物和它们之间的关系提供直观的图形描述。
③ WBS 词典。WBS 词典以及相关的工作说明书描述了项目可交付物与WBS 基本组成单元之间的对应关系。
项目章程和项目管理计划为项目指明了方向，在编制采购计划时也可以用来作为参考。
( 2 ）项目干系人的需求文档。
项目干系人的需求文档可以包括如下内容。
① 制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。
② 合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩效、环境、保险、知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。所有这些在制订采购计划时，都要考虑到。( 3 ）合作协议。
组队协议是一个法定的合同协议，指两个或两个以上实体之间形成合作关系、或合资企业、或者由相关方约定的其他合作协定。协议为每一方定义买方或卖方角色。当新的商业机会结束时，合作协议也随之结束。只要一个合作协议有效，项目的计划制订过程在很大的程度上就受其影响。只要合作协议存在于一个项目中，买方和卖方的角色就要事先确定，像工作范围、其他各方或其他项目的竟争性要求，以及其他关键的问题一般在合作协议中也被事先确定。
编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑其他计划。通常应考虑的其他计划包括成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人员配备等。
( 4 ）风险记录。
风险记录包括与风险相关的信息，如已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施。在编制采购计划中，必须考虑风险因素。风险记录也叫风险登记册。
 ( 5 ）与风险相关的合同决定。
与风险相关的合同决定包括保险、合作、服务和其他条款，一旦发生风险时可以明确各方应承担的具体责任。
( 6 ）活动资源要求。
活动资源要求包括对人员、设备或地点的具体需求的信息。
( 7 ）项目进度。
项目进度包含要求的时间期限或者交付日期的信息。
( 8 ）活动成本估计。
活动成本估计得出的评估被用来作“自制／外购”比较的基础。活动成本估计也叫活动成本估算。
( 9 ）性能价格L 匕基准。
该基准为预算提供细节。
( 10 ）事业环境因素。
影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容。
① 市场条件。
② 可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩效是基于什么样的条款与条件。
( 11 ）组织过程资产。
影响编制采购计划过程的组织过程资产包括但不限于如下内容。
① 正式的采购政策、程序和方针。大多数组织有正式的采购政策和采购部门。当没有这样的采购支持时，项目团队不得不想办法来自己执行采购活动。
② 用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统。
③ 基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。2 ．输出
编制采购计划过程的主要成果是采购管理计划，具体的采购活动将依据采购管理计划进行，采购管理计划简称为采购计划。
( l ）采购管理计划。
采购管理计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。采购管理计划内容包括如下方面。
① 采用的合同类型。
② 是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。③ 如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动？
④ 标准的采购文件（如果需要的话）。
 ⑤ 管理多个供应商。
⑥ 协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。
⑦ 能对计划的采购造成影响的任何约束和假定。
⑧ 处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程。
⑨ 进行“自制／外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来。
⑩ 确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调。
⑧ 确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。
⑩ 为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。
⑩ 确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。
⑧ 确定通过资格预审的卖方。
⑥ 管理合同和评估卖方的衡量指标。
根据项目具体情况和需要，一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的。采购管理计划是项目总体计划的分计划，对项目的采购管理具有重要的指导意义。
( 2 ）采购工作说明书。
对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或者预期的合同形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。
采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求。
采购工作说明书应写得清楚、完整和简单明了，包括附带的服务描述，例如与采购物品相关的绩效报告或者售后技术支持。在一些应用领域中，对于一份采购工作说明书有具体的内容和格式要求。每一个单独的采购项需要一个工作说明书．然而，多个产品或者服务也可以组成一个采购项．写在一个T 作说明书里。
随着采购过程的进展，采购工作说明书可根据需要修订和更进一步地明确。表14 一1 是一个工作说明书的样本。工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容。一份优秀的工作说明书可以让供应商对买方的需求有较为清晰的了解，便于供应商提供相应产品和服务。
表1 今1 XX 项目采购工作说明书样本
1 一采购目标的详细描述
2 一采购工作范围
一详细描述本次采购各个阶段要完成的工作；
一详细说明所采用的软硬件以及功能、性能；
3 一工作地点
一工作进行的具体地点；
一详细阐明软硬件所使用的地方；
一员工必须在哪里和什么方式工作；
4 一产品及服务的供货周期
一详细说明每项工作的预计开始时一间、结束时间和工作时间等；一相关的进度信息；
5 一适用标准

6 一验收标准

7 一其他要求
( 1 ) “自制／外购”决定。
决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。在确定“自制／外购”的过程中，为了应对某些已被识别的风险，还要决定是买保险还是履约保证金。“自制沙卜购”的文档可以简单，只需列出决策的原因与依据即可。当后续的采购活动需要采用一个不同的途径时，可以参考使用这些决定。
( 2 ）变更申请。
编制采购管理计划过程可能导致申请变更，从而可能会引发项目管理计划的相应内容和其他分计划的更新。对申请的项目管理计划变更（增加、修改和修正）需要整体变更控制过程进行管理。
14 . 2 . 2 用于编制采购计划过程的技术、方法
在编制采购计划的过程中，首先要确定项目的哪些产品、成果或服务自己提供更合算，还是外购更合算？这就是“自制／外购”分析，在这个过程中可能要用到专家判断，最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排。
1 . “自制／外购”分析
在进行“自制／外购”分析时，有时项目的执行组织可能有能力自制，但是可能与其他项目有冲突或自制成本明显高于外购，在这些情况下项目需要从外部采购，以兑现进度承诺。
任何预算限制都可能是影响“自制／外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步决定是购买还是租借。“自制／外购”分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还是间接成本。例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本，也应包括购买过程的间接成本。
2 ．专家判断
经常用专家的技术判断来评估本过程的输入和输出。专家判断也被用来制订或者修改评价卖方建议书的标准。专家法律判断可能要求律师协助处理相关的采购问题、条款和付款条件。这种专家具有行业和技术的专长，其判断可以运用于采购的产品、服务或者成果的技术细节以及采购管理过程的各个方面。专家可由具有专门知识、来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：
( l ）项目执行组织中的其他单位。
( 2 ）顾问。
( 3 ）专业技术团体。
( 4 ）行业集团。
3 ．合同类型
虽然固定价格的合同类型为大多数组织推崇和使用，但有时考虑所有因素后另一种合同类型可能对项目更有益处。如果确定使用非固定价格的合同类型，项目团队有义务提供充分的理由。使用的合同类型和具体的合同条款与条件，将界定买方和卖方各自承担的风险程度。
合同按费用支付方式分为三类：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（又称单价合同）. 
( l ）固定总价合同或者总包合同。
这类合同为定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。固定总价合同也可以包括为了实现或者超过规定的项目目标（如交货日期、成本和技术绩效以及能被量化和测量的任何任务）时采取的激励措施。固定总价合同下的卖方依法执行合同，如果达不到合同要求他们可能会遭受经济损失。固定总价合同下的买方必须准确规定所采购的产品或者服务。虽允许一定范围的变更，但通常要增加合同价格。固定总价合同最简单的形式就是一个采购单。
( 2 ）成本补偿合同。
这类合同为卖方报销实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本指直接、单独花在项目上的成本（例如，全职员工在为项目工作时的薪水）。间接成本，通常指分摊到项目上的经营费用（例如，间接的参与到项目中的管理层的工资、办公室水电费等）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标或总成本目标等）的奖励。成本补偿合同还可以分为以下三类。
① 成本加酬金合同。
项目成本＝允许成本＋一定酬金
② 成本加固定酬金合同。
项目成本二允许成本＋固定酬金
③ 成本加鼓励酬金合同。
项目成本＝允许成本＋根据合同执行绩效决定酬金（或者执行绩效不好也要负担超出的成本）
( 3 ）时间和材料合同。
时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。由于合同具有可扩展性，买方成本可能增加，这些类型的合同类似于成本补偿合同。合同的总额和合同应交付产品的确切数量在买方签订合同时还不能确定。因而，如果是成本补偿合同，时间和材料合同的合同额可以随着时间和材料而增加。许多组织要求在所有时间和材料合同中注明不能超出预期合同额和期限限制，防止无限度的成本增加。相反，若某些参数在合同中明确后，时间和材料合同类似于固定总价合同。当双方在具体资源价格上达成一致时，劳动力单位时间的价格或材料价格可以由买方和卖方预先确定，例如高级工程师每小时多少工资，或者每个计量单位材料的价格．
买方的要求（如产品的标准版本或客户化版本、绩效报告、提交成本数据等），以及其他的考虑因素如市场竞争状况都会影响采购会采用何种合同类型。另外，卖方也可以考虑将那些特殊的需求作为需要另外收费的科目。另外一个考虑因素，是项目团队所采购的产品或服务未来的潜在销售机会。如果卖方相信有这样的再次销售的机会，卖方也许会很愿意降低价格来赢得该合同。虽然这样能够削减项目的开支，但是如果买方向卖方承诺了潜在销售，事实上却不存在相应的销售机会，卖方可能认为买方欺诈进而发生法律上的纠纷。
14 . 2 . 3 工作说明书

工作说明书（S OW ）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。工作说明书的格式之一如下。
( l ）前言。对项目背景等信息作简单描述。
( 2 ）项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系统范围及其他等。
( 3 ）项目工作方法。项目拟使用的主要方法。
( 4 ）假定．项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。
( 5 ）工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，对于按人天计算费用的项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。
( 6 ）双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，并对关键角色的工作职责进行描述。
( 7 ）交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行描述。
( 8 ）完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内容。
( 9 ）服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行供应商人员的变更。
( 10 ）聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。( 11 ）收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。
( 12 ）变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。
( 13 ）承诺。双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束．而且双方同意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更授权以及双方协议中的任何独立完整的陈述），取代所有的建议书或其他在此之前的书面或口头协议等。( 14 ）保密。遵守保密协议〔 保密条款另行签署）。
签署接受
XXX 公司（供应商）～公司（发包商）
授权签名：授权签名：
姓名：日期：姓名：日期：
职位：职位：
工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。

14 . 3 编制询价计划

编制询价计划过程为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评定标准。也就是事先准备好：采购什么？潜在的卖方（供方）有哪几家？各家的商务和技术特点是什么？何时开始招标、如何选择供方、合同的格式与形式，并把这些写入询价计划，为下一步具体的询价过程提供依据。
1 ．编制询价计划过程的输入
开始编制询价计划过程时，应依据如下文档。
( l ）采购管理计划。
采购管理计划是编制采购计划过程的主要成果，是采购活动的指南，在本章14 . 2 . 1 节中的输出部分有详细阐述。
( 2 ）工作说明书。
采购管理计划确定了为了完成项目，项目的哪些产品、成果或服务需要采购。要为每一个采购的对象制订工作说明书，以确定要采购产品和服务的使用时机、各项性能指标，这必然需要工作说明书提供出详细的数据，作为编制询价计划的一个输入。( 3 ）项目管理计划。
项目管理的其他相关分计划如范围管理计划、进度计划和风险管理计划等可能影响到采购过程。这些分计划已被集成到项目的整体管理计划中，所以项目的整体管理计划应该作为编制询价计划过程的一个重要输入。而编制询价计划过程应与项目进度计划有良好的协调。
( 4 ) “自制／外购”决定。
“自制／外购”决定是编制采购计划过程的重要决定，已写入项目采购计划，在本章上一节有详细阐述。做出“自制／外购”决定后，就有了外购项和自制项的列表作为编制询价计划的一个输入g 
2 ．编制询价计划过程所需的工具与技术
( I ）标准表格。
标准表格包括合同的标准格式、采购事项的说明标准、保密协议、知识产权协议、报价评价标准检查单，全部或部分招投标文件的标准版本。进行大量采购的组织可以将大部分文件标准化，利于今后同类项目采购时使用。
( 2 ）专家判断。
专家判断被用来制订或者修改评价卖方建议书的标准，同时为编制询价计划过程提供专家经验。
3 ．编制询价计划过程的输出
编制询价计划过程最终形成采购文档、评估标准并更新工作说明书。( l ）采购文件。
采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。当选择卖方的决定基于价格（例如当购买商业产品或标准产品）时，通常使用标价或报价而不是报价建议书这个术语；而当技术能力或技术方法等其他的考虑极为重要时，则通常使用建议书这个术语。但人们经常交替使用这些术语，如果出现了这种情况就要搞清楚这些术语的真实含义。买方采购文档的结构应便于潜在卖方提供精确的和完整的答复，也方便对标书的评价。这些文件应包括相关的工作说明书，对卖方答复形式的规定和其他必要的合同条款，如格式合同范本、保密条款等。政府部门的发包项目，采购文档的内容和结构可能由相应的法规来规定。
采购文件的详细程度与复杂程度应该与采购事项的价值和风险相关。采购文档应当足够严谨以确保卖方反馈的一致性和可比性，但也要具有一定的灵活性以允许任何卖方为满足相同的需求而提出的更好建议。
通常依据买方的政策，向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。邀请的方式包括在公共报纸、期刊、公共登记机关或因特网上进行公告。
( 2 ）评估标准。
评估标准用于从潜在的卖方中选中符合要求的、合格的卖方。在14 . 3 . 2 节中会详细介绍。
( 3 ）工作说明书（更新）。
在编制询价计划过程中可能会发现，需要对采购的一份或多份工作说明书进行修改。
14 . 3 . 1 常见的询价文件

1 ．方案邀请书
方案邀请书（R 叫uest For ProPosal , RFP ）是用来征求潜在供应商建议的文件，有人称RFP 为请求建议书，下面给出其格式示例（假定采购对象为项目产品的某个子系统，此时就是把该子系统外包出去）。
第一部分：前言
1 . 1 公司情况介绍
1 . 2 子项目的背景与目标
1 . 3 相关项目简要介绍
第二部分：RFP 综述
2 . 1 发布本RFP 的目的
2 . 2 保密要求
2 . 3 答复规则（供应商答复的建议书必须按照一定的买方要求编写）
2 . 4 进度的里程碑计划
第三部分：子项目综述（本部分内容简要介绍了与子项目有关的更为详细的基础信息，为供应商编写建议书提供依据）
3 . 1 业务目标
3 . 2 范围
3 . 3 计划进度配合要求
3 . 4 现有IT 基础、工具、标准介绍
第四部分：建议书编写要求
第五部分：联系人与联系方式
2 ．报价邀谓书
报价邀请书（Request For Quoting , RFQ ）是一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用孙Q 。有人称RFQ 为请求报价单。最简单的一种形式就是报价单，下面给出其格式示例。买方名称、联系人、联系方式
产品名称
型号
规格（参数）
单位、单价、数量、合计总价
批发价格／折扣Z 税金
送货方式／时间
付款方式／时间
3 ．询价计划编制过程常用到的其他文件
除方案邀请书、报价邀请书外，用于不同类型采购的文件还包括征求供应商意见书( Request For Infonnation , RFI ）、投标邀请书（Invitation for Bid ，正B ）、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。具体使用的采购术语可根据采购的行业和地点而变化。这些文件都在编制采购计划阶段使用，具体的用法如下。
叮I 用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书（Pr 叩osai ）。招标或要求供应商报价前，使用报价邀请书，以作为招标底价及比价的参考（前提是给所有供应商的报价格式都是一样的，如果不一样，则无法比较，也失去了意义）。随着这些过程的进展，需求不明确及预算不精确的风险被大大降低。
14 . 3 . 2 确定对投标的评判标准

编制询价计划过程还要为卖方和卖方的建议书制订评估标准。评估标准用来评价卖方的建议书或为其评分，评估标准可以是客观的（例如，要求推荐使用的项目经理具有工业和信息化部的项目经理资质证书），也可以是主观的（例如，要求推荐使用的项目经理具有管理类似项目的经验）。常常将评估标准作为采购文件的一部分。如果采购物品很容易从若干个渠道获得，这些渠道提供的物品又是同质的，评估标准可仅限于采购价格。此时，采购价格包括采购物．钻的成本、采购费用如运费等。对于更加复杂的产品或服务的评估，应制定相应的评估标准。这些评估标准的例子如下。
( l ）对于需求的理解。卖方的建议书对采购工作说明书的响应情况如何？

( 2 ）总成本或者全生命周期成本（包括建设成本与运营成本）。卖方的总成本是否最低（总成本二采购成本加上运营成本）? 
( 3 ）技术能力。卖方是否具有所需的技能和知识，或者能否让买方相信具有所需的技能和知识？
( 4 ）风险。工作说明书中含有多少风险？有多少风险能被转移到卖方？( 5 ）管理方案。卖方是否具备，或者是否有理由让买方相信能制定一套确保项目成功的管理过程和程序？
( 6 ）技术方案。卖方建议的技术方法、具体技术、解决方案和服务是否满足采购文件的要求，或者卖方能提供比预期更好的结果。
( 7 ）保证。卖方给最终产品的售后保证是什么？多长期限？
( 8 ）财务实力。卖方是否具有，或者是否有理由让买方相信能获得所需的财务资源？( 9 ）生产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣满足潜在的未来的需求？( 10 ）业务规模和类型。卖方企业是否符合一种买方定义的或政府规定的作为中标条件的业务规模和类型，例如具有系统集成资质二级、金融行业为主营业务的企业才能参加投标。
( 11 ）卖方过去的业绩。卖方过去的经验有哪些？
( 12 ）参考资料。卖方能提供的来自以前客户的参考资料有哪些？以便证实卖方的工作经验，同时检验卖方是否符合合同的要求．
( 13 ）知识产权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产品中是否要求知识产权？例如项目最终提交的软件版权归谁？
( 14 ）专利权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产品中是否要求专利权？

14 . 4 询价

询价过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。14 . 4 . 1 询价的输人
1 ．组织过程资产
一些企业和项目执行组织把以前的合格供应商信息作为组织的过程资产予以保留，例如企业的MIS 系统中就有供应商管理子系统，该子系统中保留所有供应商名单，可以直接从该子系统中获取相关供应商的历史记录、优势、劣势、经验和相关特点等信息。有的组织会维护一个优先卖方清单，只保留由某种资格审查方法筛选出来的卖方。如果没有可用的清单，项目团队必须获取潜在的供应商信息．采购文件也可以发送给部分或全部潜在的供应商，以确定它们是否有兴趣成为潜在的合格供应商。最后把所有潜在的、合格的供应商信息记入供应商消单，并把该清单录入企业的信息系统，作为组织的过程资产予以保留，以备企业未来的项目共享使用。
2 ．采购管理计划
采购管理计划记录了买什么、不买什么（自制）、什么时间买等信息，为整个采购过程做了安排（从如何形成采购文件到合同收尾）。采购管理计划作为编制项目采购计划过程的主要成果，己在14 . 2 节详细阐述。
3 ．采购文件
采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。详见14 . 3 节过程输出的有关部分。14 : 4 询价的方法和技术

1 ．投标人会议
投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竞标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。投标人会议用来确保所有潜在供应商对采购目的（如技术要求和合同要求等）有一个清晰、共同的理解。对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中。在投标人会议上，所有潜在供应商都应得到同等对待，以保证一个好的招标结果。
2 ．刊登广告
现有潜在供应商清单通常可以通过在报纸等通用出版物、专业出版物，或有关的网站上刊登广告加以扩充。在政府的某些管辖范围内，政府会要求一些特定类型的采购事项应做公开广告，同时大部分政府机构要求政府合同必须做公开广告。
3 ．制订合格卖方清单
如果一些企业和项目执行组织的过程资产中保留了以前的合格供应商清单，或经过询价过程制订了合格供应商清单，在此基础上通过投标人会议、刊登广告等办法再增加一些合格供应商清单。最后整理为一个完整的合格供应商清单。
14 . 4 . 3 询价的输出

1 ．合格卖方清单
将要求合格供应商清单中的卖方提供建议书或报价单给买方。
2 ，采购文件
采购文件是买方准备发给每一个卖方的正式邀请，它描述了要采购的原材料、产品、货物或服务，它是卖方准备投标文件的依据。有时采购文件不是单独的一个而是一个文件包。
3 ．建议书
建议书是由潜在的、合格的卖方准备的文件，用来阐明该卖方有能力和愿望提供买方所需的产品、成果或服务。建议书应该按相应的采购文件的要求拟定，并可反映相关的合同原则。卖方的建议书应买方的要求提供正式的合法报价。卖方的建议书回应买方的采购文件并构成正式和合法的要约。某些情况下，卖方可以应买方的要求对建议书中涉及到的人员、技术等进行口头说明，以便买方在评估建议书时使用。

14 . 5 招标

本节的内容依据《 中华人民共和国招标投标法》 相关条款的规定、参考行业内的常规做法编制而成。
招投标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程，招标是采购的一种形式。
14 . 5 . 1 招标人及其权利和义务
招标人是依照《 中华人民共和国招标投标法》 规定提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织。
1 ．招标人的权利
招标人有如下权力。
( l ）招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。
( 2 ）自主选定招标代理机构并核验其资质条件。
( 3 ）招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格预审；国家对投标人资格条件有规定的，按照其规定。
( 4 ）在招标文件要求提交投标文件截止时间至少巧日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成部分。
( 5 ）招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。( 6 ）开标由招标人主持。
( 7 ）招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。
2 ．招标人的义务
招标人有如下义务。
( l ）招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委托费。
( 2 ）招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
( 3 ）招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。
( 4 ）招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量，以及可能影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。招标人设有标底的，标底必须保密。( 5 ）招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20 日。
( 6 ）招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。
( 7 ）招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。( 8 ）中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的中标人。
( 9 ）招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

14 . 5 . 2 招标代理机构

1 ．招标代理机构的法律地位
招标代理机构是独立于政府和企业之外的，为市场主体提供招标服务的专业机构，属于中介服务组织。它的招标代理资格需经国家招标投标主管机关的严格认证。2 ．招标代理机构的权利和义务
在招标投标活动中，招标代理机构的权利和承担的义务分别如下。
( l ）招标代理机构的权利。
① 组织和参与招标活动。
② 依据招标文件规定，审查投标人的资质。
③ 按规定标准收取招标代理费。
( 2 ）招标代理机构的义务。
① 维护招标人和投标人的合法利益。
② 组织编制、解释招标文件。
③ 接受国家招标投标管理机构和有关行业组织的指导、监督。
14 . 5 . 3 招标方式
招标分为公开招标和邀请招标。
( 1 ）公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
( 2 ）邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
14 : 5 招投标程序

依据《 中华人民共和国招标投标法》 ，招投标程序如下．
( l ）招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
( 2 ）招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场．( 3 ）投标人投标。
( 4 ）开标。
( 5 ）评标。
( 6 ）确定中标人。
( 7 ）订立合同。
14 . 5 . 5 投标

( 1 ）投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。
( 2 ）投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。
( 3 ）投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。
( 4 ）投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。
两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。1 4 . 5 . 6 开标、评标和中标

1 ，开标
开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行：开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证．经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备查．2 ．评标
评标由招标人依法组建的评标委员会负责．依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，评标委员会组成方式与专家资质将依据《 中华人民共和国招标投标法》 有关条款来确定。
评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较；评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。
中标人的投标应当符合下列条件之一。
( 1 ）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。
( 2 ）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低。但是，投标价格低于成本的除外。
3 ．中标
中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
14 . 5 . 7 供方选择

供方选择过程接受多个潜在的卖方的标书或建议书，并运用评估标准选择一个或多个合适的卖方。
在以下的行文中，有时我们把卖方称为承包商、供应商或提供商。
前面的询价计划编制过程为供方选择过程提供了评估标准。除了使用采购成本或价格外，这个过程中也会使用综合评价标准。
价格对于现货供应、同质的物品可能是主要的决定因素。不过如果卖方可能不能及时供货的话，最低的价格并不能保证最低的成本。对于项目中产品子系统的采购（即外包、发包），或对服务的采购来说，也可以考虑综合评价标准。表14 一2 是某项目对供应商的评价表。
建议书通常分为技术（方案）、商业（价格）和管理三部分，假定每个评价项满分为10 分。表14 砚中，3 个评定人的打分分别为6 、6 、9 ，平均为7 分，最后7 乘以权重比例0 . 15 ，得到“对需求的理解”的单项综合分为1 . 05 。
对于那些关键性采购应采用多渠道以规避风险（如送货不及时、不合质量要求等风险）。但更多渠道采购可能导致更高的采购成本。
下面介绍的工具和技术可单独使用或合并使用。例如，加权分析法可用于如下方面。表1 今2 某项目采购供应商的评价表

供应商名称；

年月日

( l ）选择一个卖方，并要求签订标准合同。
( 2 ）根据上述评价表，每个供应商有一加权后的总分，对所有供应商的总分倒排序，以确定谈判顺序。
对于大型的或重要采购事项，这一过程或招标评标过程可能要重复多次。通过这一过程的过滤，得到一个精简的合格卖方的清单，然后根据更详细和全面的建议书展开更详细的评估，最后会挑出一个或若干个中标人。
1 ．供方选择的输入
( l ）建议书。每一个卖方或者供方，在前面的询价过程中都会提供其建议书，建议书已在询价过程中详细讨论。
( 2 ）评估标准。评估标准在编制询价计划过程中制订，用来评价卖方的建议书或为其评分。
( 3 ）组织过程资产。项目采购中涉及的组织过程资产一般有可以影响建议书评估的政策。
( 4 ）风险数据库。风险数据库包括风险相关信息，也包括与采购、特定供应商有关的风险信息，如已识别的采购风险、采购风险的成因、采购风险责任人以及风险管理过程、对风险的应对等。在准备和签订合同时，必须关注已识别的采购风险和应对措施。( ' 5 ）风险相关的合同协议。准备合适的合同协议，包括关于保险、服务和其他项目的协议，以明确特定风险发生时各方应承担的责任。
( 6 ）合格卖方清单。这里所说的合格卖方清单，是询价过程的结果，还不是精简后的合格卖方清单．
( 7 ）采购文件包。采购文件包是询价过程的结果，是由买方编制的发给买方的文件，、v 、vw . Topsage . com 

买方据此制作自己的投标文件。
2 ．供方选择的工具和技术
( l ）加权系统。
加权系统是对定性数据的一种定量分析方法，以减少评定的人为因素对卖方选择的不当影响。这种方法包括如下方面。
① 对每一个评价项设定一个权重。
② 对潜在的每个卖方，针对每项评价项打分。
③ 将各项权重和分数相乘。
④ 将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分（以表14 一2 为例，即该表右下角的总分）。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可。
( 2 ）独立估算。
对于很多采购事项而言，采购组织能够对其成本进行独立的估算以检查卖方建议书中的报价。如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不适当、或者潜在卖方误解或者没能完全理解和答复合同工作说明书、或者市场已经发生了变化。独立估算常被称为“合理费用”估算。
( 3 ）筛选系统。
筛选系统包括为一个或多个评估标准建立的最低绩效要求，实际筛选操作中也可能同时采用加权系统和独立估算。例如，一个项目中可能会要求潜在的卖方提名一个满足特定资格的项目经理，然后再开始考虑建议书的后续工作。
( 4 ）合同谈判。
在双方笑订合同前，合同谈判澄清双方对合同结构和要求的理解，使双方达成一致意见。合同文本的最终版本应反映所有达成的协议。合同谈判的内容包括责任和权限、适用的条款和法律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格。合同谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。最终合同一般是买方和卖方讨价还价的结果。
对于复杂的采购事项，合同谈判应是一个独立的过程，有自己的依据和成果。对于简单的采购事项合同，可以采用固定不变的、不可洽谈的条款和条件，只需要卖方的接受而不用漫长的谈判。
项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。
3 ．供方选择的输出
( l ）选中的卖方。
供方选择过程最终选中一个或多个供方，并且以与买方谈判达成了合同草案。( 2 ）合同。
合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的有法律约束力的协议。合同的要件有实质要件、形式要件和程序要件。向每一个选中的供方提供一份合同。根据采购的内容，合同可以是一个复杂的文件，也可以是一个简单采购单。无论如何，合同是一个对双方具有约束力的法律协议。卖方有提供指定产品、服务或成果的义务，买方则有支付合同款的义务。合同是一种可由法庭裁决的法律关系。合同文件的主要部分包括但不限于章节标题、工作说明书、进度计划、履约期限、角色和职责、价格和支付方式、通胀调整、验收标准、保修、产品支持、责任归属、违约处罚、奖惩办法、保险、履约保证金、分包许可、变更请求处理流程、终止条款和争议解决机制。
( 3 ）合同管理计划。
对于重大采购而言，需要准备一个计划来管理合同中买方指定的卖方必须满足的需求，如双方遵守的文件、交付日期和性能等。合同管理计划是项目管理计划的一个分计划。
( 4 ）资源可用性。
记录通过采购能获得的资源的数量和可用性，以及具体的资源何时忙碌何时空闲。( 5 ）对采购管理计划的更新。
在选择供方的过程中可能提出新的变更，对此应执行整体变更控制过程予以处理，采购管理计划等计划可能得到更新。
14 . 5 . 8 相关法律责任

所谓法律责任，就是某人或某个单位等法律主体因自己的不当言行、或过失、或关联关系而承担的相应的行政责任、民事责任或刑事责任。
《 中华人民共和国招标投标法》 明确了招投标过程中涉及的各方的法律责任，涉及的各方有招标人、招标代理机构、投标人、评标委员会的专家、招标单位直接主管、中标人等。就投标人承担的法律责任来说，具体规定如下。
投标人相互串通投标或者与招标人串通投标的，投标人以向招标人或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下的罚款；有违法所得的，并处没收违法所得；情节严重的，取消其一年至二年内参加依法必须进行招标的项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照：构成犯罪的，依法追究刑事责任：给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。
投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无效，给招标人造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
14 . 6 合同及合同收尾

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约，他们的合法权利就能得到维护，这就需要对合同进行管理。合同管理的依据是合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息和选中的供方，经过使用合同变更控制系统、买方主持的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理和自动的工具系统等工具和技术，j 顷利完成合同。如有合同更新，则提交更新后的合同及其相关文件。
关于合同管理过程的详细介绍，请参见第13 章。

14 . 6 . 1 合同管理要点

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约、他们的合法权利就能得到维护，这就需要对合同进行管理。合同管理过程是买卖双方都需要的。合同管理过程确保卖方的执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多个卖方间的接口。
基于法律上的考虑，许多组织都将合同管理从项目中分离出来作为一项管理职能。即使一个合同由项目团队管理，他们也常常需要向执行组织内的其他职能部门汇报。合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并将这些过程的成果集成到项目的整体管理之中。当涉及到管理多个卖方和多项产品或服务时，总是需要多个层面上的协调。应用的项目管理过程包括但不限于如下方面。
( l ）指导与管理项目的执行，授权承包商在适当时机开工。
( 2 ）绩效报告，以监控承包商的成本、进度和技术绩效。
( 3 ）质量控制，以检查与核实承包商的产品是否合格。
( 4 ）整体变更控制，以保证变更能得到适当的批准，所有相关人员得到变更通知。( 5 ）风险监控，确保风险能得到规避或缓解。
合同管理还包括财务管理部分，用于监督对卖方的付款。
合同管理过程依据合同和认可的合同变更，审查并记录卖方执行合同的绩效。买方也会记录绩效以备将来与卖方合作之用。买方对卖方执行绩效评估首先是用于验证卖方是否具有承担本项目工作的能力，或是否具有承担类似本项目工作的能力。当需要确认卖方没有履行合同义务而买方希望进行一些纠正措施时也会执行类似的评估。在合同收尾前任何时候，只要在合同变更控制条款下经双方同意可以对合同进行修订甚至中止。
对买方来说，合同管理的主要目标如下。
( 1 ）保证合同的有效执行。项目执行组织在采购合同签订后，应该定时监督和控制供应商的产品供货和相关的服务情况。要督促供应商按时提供产品和服务，保证项目的工期。
( 2 ）保证采购产品及服务质量的控制。为了保证这个项目所使用的各项物力、人力资源是符合预计的质量要求和标准的，项目执行组织应该对来自于供应商的产品和服务进行严格的检查和验收工作，可以在项目组织中设立质量小组或质量工程师，完成质量的控制工作。
14 . 6 . 2 合同收尾
完成每一次项目采购，都需要合同收尾过程。它支持项目收尾或者阶段收尾过程，因为它核实本阶段或本项目所有工作和项目可交付物是否是可接受的。
1 ，合同收尾的主要内容
合同收尾过程也包括管理活动，如更新记录以反映最终结果、存档信息以便将来使用。合同收尾考虑了项目或者项目阶段适用的每个合同。在多阶段项目中，一份合同的条款可能仅仅适用于项目的特定阶段。在这些情况下，合同收尾过程只对适于项目本阶段的合同进行收尾。未解决的索赔可能在收尾之后提起诉讼。合同条款与条件可规定合同收尾的具体程序。
合同的提前终止是合同收尾的特殊情况，它产生于双方的协商一致、或一方违约、或者合同中提到了买方有权决定。合同的终止条款中明确了提前终止情况下各方的权利和责任。
基于合同条款与条件，出于某种原因或利益，买方可能有权利随时终止全部合同或者项目的一部分。然而，基于合同条款与条件，买方可能必须补偿卖方的前期准备，以及任何卖方已经完成和被验收的工作。
合同收尾的工具和技术有采购审计和合同档案管理系统。
合同档案管理系统是一种自动的工具系统，项目经理使用它来管理合同和记录合同执行情况。
下面重点谈一谈采购审计。
2 ．采购审计
从编制采购管理计划过程一直到合同收尾过程的整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。采购审计的目标是找出木次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。
3 ．合同收尾的输入
( l ）合同文件及合同管理计划。
合同文件是合同各方进行自己的合同管理的法律依据。合同管理计划，为合同的管理提供了指南。有关内容在14 . 5 . 7 节“供方选择”的输出部分已有详细阐述。( 2 ）合同收尾程序。
整体管理知识域中的“项目收尾”过程规定了合同收尾的方法。
4 ．合同收尾的输出
( l ）合同收尾。
买方通过其授权的合同管理人员，正式以书面形式通知卖方合同已经完成。通常在合同的条款与条件中明确规定对合同正式收尾的要求并将其包含在合同管理计划里。( 2 ）组织过程资产更新。
可被更新的组织过程资产要素包括但是不限于如下方面。
① 合同文件。一套完整的索引合同文件包括已收尾合同，将纳入到项目最终文件里。
② 可交付物验收。买方通过其授权的合同管理人员，向卖方提供项目可交付物被验收或被拒绝的正式书面通知。在合同条款中定义了对项目可交付物正式验收的要求，以及如何处理不符合要求的项目可交付物的程序。
③ 经验教训文件。为了改进未来的采购，应详细记录经验教训，以利于未来的过程改进。