系统集成项目管理工程师教程(18)

第19 章项目收尾管理

项目收尾阶段是收获项目成果的阶段，同时也是IT 信息类项目容易理解但较难操作的阶段之一。这个阶段一旦结束，就标志着整个项目管理过程的最终结束．如同项目启动阶段需要正式的文档和工作一样，项目收尾阶段也需要以某种正式的活动作为结束标志：主要是完成项目交付成果的检验，由承建方将完成的成果交与用户方，业主（用户）确认成果符合合同规定。项目收尾工作的另一重要内容是从项目中获得相关经验，以便指导和改善未来项目的运作和实施。

19 . 1 项目收尾的内容

项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。

19 . 1 . 1 项目验收

项目的正式验收包括验收项目产品、文档及己经完成的交付成果。
验收需要正式的验收报告。对于系统集成项目，一般来讲，需要正式的验收测试工作。验收测试工作可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式都需要双方认可的正式文档为依据进行验收测试。
如果验收测试未获通过，则应立即查找原因，一般会转向变更环节进行修改和补救。如果项目验收测试正式通过，则标志着项目验收的完成。
通常．系统集成项目的验收工作包括如下步骤。
1 ．系统测试
系统测试是对信息系统进行全面的测试，依照双方合同约定的系统环境，以确保系统的功能和技术设计满足业主的需求，并能正常运行。系统测试阶段应包括编制测试用例，建立测试环境，逐条进行钡l 试。
2 ．系统的试运行
信息系统在通过双方的测试以后，可以开始试运行。试运行包括数据迁移和日常维护。业主可将自己的数据和设置加载到信息系统上进行正常操作，一般来讲，在试运行期间，双方可以确定具体的内容并进行适当的交接培训．对于在试运行期间发生的问题，可以看作项目突发事件加以处理，如需要增添必要的工作，可按项目变更过程进行处理：也可以另立新的项目加以处理。

3 ．系统的文档验收
在经过系统测试后，系统的文档应当逐步移交给业主方。业主方也可按照合同或者项目工作说明书的规定，对所交付的文档加以检查和评价；对不清晰的地方可以提出修改要求。在最终交付系统前，系统的所有文档都应当验收合格并经双方签字认可。对于系统集成项目，所涉及的文档应该包括如下部分。
① 系统集成项目介绍。
② 系统集成项目最终报告。
③ 信息系统说明手册。
④ 信息系统维护手册。
⑤ 软硬件产品说明书、质量保证书等。
4 ．项目的最终验收报告
在系统经过试运行以后的约定时间，双方可以进行项目的最终验收工作。通常情况下，大型项目都分为试运行和最终验收两个步骤。对于一般项目而言，可以将系统测试和最终验收合并进行，但需要对最终验收的过程加以确认。
最终验收报告就是业主方认可承建方的项目工作的最主要文件之一，这是确认项目工作结束的重要标志性工作。对于信息系统而言，最终验收标志着项目的结束和售后服务的开始。
最终验收的工作包括双方对系统测试文件的认可和接受、双方对系统试运行期间的工作状况的认可和接受、双方对系统文档的认可和接受、双方对结束项目工作的认可和接受。
项目最终验收合格后，应该由双方的项目组撰写验收报告提请双方工作主管认可。这标志着项目组具体工作的结束和项目管理收尾的开始。
19 . 1 . 2 项目总结

项目总结属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。
1 ．项目总结的意义
项目总结的主要意义如下。
( l ）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。
( 2 ）了解出现的问题并进行改进措施总结。
( 3 ）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。
( 4 ）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
2 ．项目总结会的准备工作
( l ）收集整理项目过程文档和经验教训。这需要全体项目人员共同进行，而非项目经理一人的工作。项目经理可将此项工作列入项目的收尾工作中，作为参与项目人员和团队的必要工作。项目经理还可以根据项目的实际情况对项目过程文档进行收集，对所有的文档进行归类和整理，给出具体的文档模板并加以指导和要求。
( 2 ）经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿。在此初始讨论稿中，项目经理有必要列出项目执行过程中的若干主要优点和若干主要缺点，以有利于讨论的时候加以重点呈现。
3 ．项目总结会
项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并由全体讨论形成文件。项目总结会议所形成的文件一定要通过所有人的确认，任何有违此项原则的文件都不能作为项目总结会议的结果。
项目总结会议还应对项目进行自我评价，有利于后面的项目评估和审计的工作开展。
一般的项目总结会应讨论如下内容．
( l ）项目绩效：包括项目的完成情况、具体的项目计划完成率、项目目标的完成情况等，作为全体参与项目成员的共同成绩。
( 2 ）技术绩效：最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么，工作范围上有什么变更，项目的相关变更是否合理，处理是否有效，变更是否对项目等质量、进度和成本有重大影响，项目的各项工作是否符合预计的质量标准，是否达到客户满意。( 3 ）成本绩效：最终的项目成本与原始的项目预算费用，包括项目范围的有关变更增加的预算是否存在大的差距，项目盈利状况如何。这牵扯到项目组成员的绩效和奖金的分配。
( 4 ）进度计划绩效：最终的项目进度与原始的项目进度计划比较结果是什么，进度为何提前或者延后，是什么原因造成这样的影响。
( 5 ）项目的沟通：是否建立了完善并有效利用的沟通体系；是否让客户参与过项目决策和执行的工作；是否要求让客户定期检查项目的状况：与客户是否有定期的沟通和阶段总结会议，是否及时通知客户潜在的问题，并邀请客户参与问题的解决等；项目沟通计划完成情况如何：项目内部会议记录资料是否完备等。
( 6 ）识别问题和解决问题：项目中发生的问题是否解决，问题的原因是否可以避免，如何改进项目的管理和执行等。
( 7 ）意见和建议：项目成员对项目管理本身和项目执行计划是否有合理化建议和意见，这些建议和意见是否得到大多数参与项目成员的认可，是否能在未来项目中予以改进。

19 . 1 . 3 项目评估和审计

这里所说的项目评估和审计属于项目事后评估和审计，以有别于项目初始阶段进行的项目评估工作。
1 ，项目评估
项目评估的意义是将项目的所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。好的项目评估会引导后续项目的开展，并对项目过程的改进起到很重要的作用。
项目评估的依据：不同类型的项目，评估的要求不同，同一项目的评估要求每个公司也不相同。不同的主体往往对相同的项目有着不同的要求。多数要求包括以下几个方面：
( 1 ）盈利要求。
( 2 ）客户满意度要求。
( 3 ）后续项目指标要求。
( 4 ）内部满意度要求。
根据不同的权重将这几项指标进行加权平均，从而得出项目的具体分值。〔 1 ）盈利要求：通常情况下，公司对项目都有盈利要求。而在项目开始时，经过测算大都能够估算出盈利的指标。但由于存在很多不确定性，项目收尾的时候，盈利与预期之间一定存在不小的差距，而项目管理的水平就是这一差距的原因。好的项目管理和团队绩效会加大盈利的水平，而差的项目管理和团队绩效将会减低盈利水平，甚至改盈利为亏损。当然，还有一些外在的因素会影响项目的盈利水平，包括信息系统项目的需求不明确、信息系统业主的原因、信息系统第三方或者项目干系人的原因等。项目评估的时候也需要考虑这些因素。
( 2 ）客户满意度要求：通常情况下，客户满意度会有比较大的差异，因为这项指标属于主观性比较强的指标。公司如何评价客户满意度，而不对不同的项目产生很多不公平的结果，需要公司高管有较为谨慎的态度和细致的工作。客户满意度的调查需要项目组以外的成员进行，通常采用直接访问调查的方式。就是有公司的调查主管直接访问客户方的人员（最好是多个客户方人员），通过答题的方式进行，最后在比较的基础上得出较为准确的评价。
除了固定的客户满意度调查外，企业还可以引入行为描述类指标，对客户满意度指标进行补充修正。但收集客户满意度并不容易，全面调查工作量太大，经常操作的可能性不强，客户也不愿意接受这样频繁的调查。企业可以针对每一次项目活动的特点，设立具体的行为类问题。例如，客户对项目的配合程度、项目成员与客户的熟悉程度、客户对项目的问题与答复情况等。这些指标也许太具体化和个性化，但能够激发人们主动提高客户满意度的意识，以及对客户关系的维护。

( 3 ）后续项目指标要求：承建方一般希望通过本次项目的合作为双方的长期合作打下基础，所以大都关注该项目是否能带来其他的后续项目。
( 4 ）内部满意度：通常情况下，项目收尾以后，需要对项目的内部成员加以调查，确认项目在实施过程中的内部满意度，作为项目评价的指标之一。
2 ．项目审计
项目的审计应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。在项目收尾的时候，对已经列出的支出和收入进行财务审计，对不合理的支出和收入加以分析，为改进项目的管理服务。

19 . 2 对信息系统的后续工作的支持

通常情况下，系统集成项目不同于其他项目的特点在于其后续的工作比较复杂，而且随着rr 服务业的发展对信息系统不再是简单的交钥匙工程。越来越多的业主方要求承包方提供较为完备的后续工作支持和服务，而承包方将逐渐发现其中蕴含的商机，从而为后续的工作开展提供双赢的机会。
一般来讲，不同信．息系统对后续工作的要求是不同的。软件项目对后续工作的支持要求程度最高，尤其是客户化定制的软件更是如此。
19 . 11 软件项目的后续工作

1 ．软件bug 的修改
软件很难做到没有bug ，但大多数bug 已经在测试和验收阶段发现，对于这些bug 在系统移交的时候已经处理完毕。而对于移交以后的系统，如果出现bug 将采用双方约定的方式进行处理．例如在保修期内，大多数是免费处理的，但在保修期外如果发生问题，双方还需要就处理方式及相关费用做出约定。
2 ．软件升级
每一个应用软件都有自己的生命周期，如果双方未能就软件的生命周期达成一致，将很可能造成软件后续工作的矛盾。例如甲方在用的版本早已经升级，这时如果还需要继续的技术支持，乙方将很难提供及时的反应。因此，在项目收尾阶段再次进行磋商是很有必要的。
通常情况下软件会有比较固定的升级周期，例如每年一次或者每两年一次。但不一定业主方每次都要求升级，因为升级或者更换新的系统往往会给业主方造成一定的经济成本或者人力成本。因此在项目结束后，由承建方的服务部门和业主协商给出双方都易于接受的升级方案。
3 ．后续技术支持
软件项目的技术支持工作是后续工作的主要内容，对于技术支持工作的内容应该在合同中予以规定。由于软件项目的复杂性和特殊性，合同本身不仅仅含有项目期间的工作，也包含有项目完成后服务期间的工作内容。
1 9 . 2 . 2 系统集成项目的后续工作
1 ．信息系统日常维护工作
一般来讲，系统集成项目的日常维护工作是比较复杂的。对于承建方服务部门来讲，系统集成项目的售后服务工作牵扯到很多不同的供货商和设备厂商。而在项目后续阶段，很难保证所有的设备提供商还能够给予充分的支持和合作。因此，系统集成商（承建方）应该在项目收尾阶段认真考虑如何保证第三方的技术支持。当然，如果在前期供货合同中清楚地说明了这一要求，项目收尾阶段只需要确认即可。
2 ．硬件产品的更新
很多时候，硬件产品不同于软件产品的更新和换代。在大多数信息系统正常运行后，3 ? 5 年内一般不会更换主要的硬件产品。对于一些必要的更新，可由双方的维护人员协商解决。
3 ．信息系统的新需求
信息系统的后续工作之一是收集业主对于信息系统新的要求和建议，这些新的需求将构成系统集成企业的信息系统新产品的研发需求。
系统集成项目应该与承建方的CRM 系统紧密配合，有利于承建方更好地为客户服务。

19 . 3 项目团队人员转移

项目结束后，项目团队的人员面临新的任务，这时项目团队随之消亡。有经验的项目经理将会主动了解项目成员的归属，并发送亲笔的感谢信，以便于将来的合作。19 : 3 项目团队人员的转移
严格地说，只有在项目真正结束后，团队成员才能正式脱离项目。但是在实际操作中，团队的部分成员可能由于一些原因中途离开项目团队，或者完成了自己的任务而转到其他的项目团队。无论团队成员是中途转移还是在项目结束时转移，项目经理都应该经过必要的程序对成员的转移加以管理和安排。一般的项目人员的转移流程如下。( l ）项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。
( 2 ）项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并己完成工作交接。
( 3 ）项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。

( 4 ）项目经理签发项目团队成员转移确认文件。
( 5 ）项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。
· （6 ）项目经理通知所有相关的干系人。
( 7 ）若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。
19 . 3 . 2 项目转移人员的业绩评定

项目经理要对项目转移人员在项目中的业续进行评定，主要考虑以下两个方面。( l ）考评的多面性。项目团队中的人员往往是以项目团队的形式合作完成任务，而项目团队一般采用矩阵式组织结构，具有项目组织与业务部门的双重管理系统。项目经理应制定对应的考核标准，保持与成员所在职能部门的联系，不仅对项目工作进行评价，还要向所属职能部门反映该成员在专业技能方面的表现．
( 2 ）考评的综合性。考虑到项目人员的工作具有团队性和创造性的特点，在考评内容上应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面，综合运用结果类和行为类指标。增加其他的团队成员和项目干系人的评价。但是对不同的考评主体，应根据其职责分工确定相应的考核项。另外，为了更好地引导员工在工作中以部门和团队整体利益为重，避免过度竞争和不合作状况的出现，员工个人绩效的最终结果还要结合团队绩效的好坏来确定．
19 . 33 项目团队成员的表彰
在项目收尾的时候，项目经理应对全体项目成员的贡献进行表彰。项目经理应考虑以下的表彰工作内容。
( l ）对项目成员发送亲笔签名的感谢信。
( 2 ）对项目成员的贡献加以总结和评述。
( 3 ）对项目成员的不足予以指出并提出改进建议。
( 4 ）对项目成员的未来工作给予一定的建议。
( 5 ）提请项目发起人对突出贡献的项目团队成员予以奖励和表彰。
( 6 ）物质奖励。