把握住清晰、完整和准确的需求是对项目进行有效控制和管理的前提，而需求评审又是需求管理阶段一个至关重要的工作。但是，需求评审往往是所有评审活动中最难，也常常是最容易被忽视的。
以下是在实际项目管理中几种常见的、失败的需求评审。
案例场景
案例一

第23 章案例分析
5 15 

某领域专家A 先生就某企业的成本管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会开始时间不长，就被在场的某企业的一位副总B 先生打断，认为A 先生提出的方案不适合本企业，A 先生提出的管理改进方案在企业中无法实施。该副总提完意见后，与会的用户方人员纷纷跟随B 先生的意见提出了他们的反对意见，致使评审会无法再进行下去，最终该报告被用户否决。
案例二
某软件公司内部举行产品的需求评审会，主要是公司内部相关领域的专家参加。在评审会开始后不久，某领域专家就对需求报告中的某个具体问题提出了自己的不同意见，于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果致使会议出现了混乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。
案例三
某软件公司为某公司A 做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组人员在会议上宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出听不懂，致使会议不得不改日进行。案例四
某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全是在走过场。
【 问题】 
请提出一些建设性的意见，如何能够召开成功的需求评审会议？
23 . 1 . 6 风险管理案例

在项目中，风险是无处不在的，而风险又往往是项目管理者最容易忽视的。因此，对很多项目来说，做好风险的识别、分析、监控和管理工作是保证项目成功、减少项目损失的一个关键。
案例场景
C 公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C 公司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并提供系统集成服务。
2000 年，国内一家省级电信公司（H 公司）打算上马一个项目，并通过发布RFP （需求建议书）以及谈判和评估，最终选定C 公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司( L 公司）作为C 公司在中国国内的代理商之一，成为了该项目的系统集成商。L 公司是第一次参与此类工程。电信公司（H 公司）和L 公司签订了总金额近1000 万元的合同。张先生是L 公司负责该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个月，由国外电信设备供应商C 公司负责提供主要设备，L 公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供主机、外设及相关附属设备，并负责项目的整个运作和管理。C 公司和其代理商L 公司之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C 公司不承担任何项目风险，、v 、vw . Topsage . com 

5 16 
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而L 公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。L 公司和客户H 公司之间签署的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同，按照惯例，10 ％的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能支付。
项目实施3 个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H 公司要求L 公司负责解决，可其中很多问题涉及C 公司的设备问题。因而，L 公司要求C 公司予以配合，C 公司也一直积极参与此项目的工作。
然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H 公司发现系统的实际技术指标远远没有达到当初L 公司在最初的技术建议书上的承诺。对于H 公司来说，他们认为，按照RFP 的要求，L 公司实施的项目没有达到合同的要求。因此，直至2002 年，H 公司还拖欠L 公司10 ％的验收款和10 ％的尾款。L 公司多次召开项目会议，要求C 公司给予支持。但由于开发周期的原因，C 公司的设备无法马上达到新的技术指标并满足相关的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，L 公司只好不断将C 公司的最新升级系统（软件升级）提供给H 公司，甚至派人常驻在H 公司（外地）。
又经过了3 个月的艰苦调试，H 公司终于通过了最初验收。在L 公司同意承担系统升级工作直到完全满足盯P 的基础上，H 公司支付了10 ％的验收款。然而，2002 年年底，C 公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。
作为项目经理，L 公司张先生简单估算了一下，在此项目上公司原本可以获得250 万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）和尾款，实际毛利不到70 万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。【 问题】 
从L 公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。
分析提示：
( 1 ）风险识别与分析的方法。
( 2 ）适当的商务承诺。
( 3 ）选择适当的商务合同。
23 . 1 . 7 公司组织结构对项目管理的影响

公司组织结构对项目管理的影响是显而易见的，不同的组织结构都有其相应的优点和缺陷。而对于矩阵型的组织结构来说，有效的沟通和协调能力对于项目经理往往是一个非常大的挑战。
案例场景
某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建设中、vVvw . Topsage . com 

第23 章案例分析517 的项目有5 个左右，已经立项的有10 个左右，还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。公司实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能部门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，资源的调配成了项目经理、职能部门经理在项目实施过程中最棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，而多数项目在进行时，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量进行监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司内部管理流程和职责定位的问题．
【 问题】 
在强矩阵管理的模式下面，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？分析提示：
( l ）项目章程明确责任。
, ( 2 ）项目经理和职能经理的协调。
23 . 1 . 8 项目变更管理案例

在项目执行中，变更往往在所难免。但是，无序和随意的变更会对项目的成功造成极大的危害。这就要求项目管理者在项目的前期做好需求的导出和定义工作，并在项目执行中有切实可行的变更管理方法和流程。
案例场景
小张是国内某IT 系统集成企业的项目经理，目前正在负责国内某省一个企业的信息系统项目的建设工作。作为项目经理，小张根据合同中的相关条款，在计划阶段简单地罗列出了项目中几项必须应当完成的工作。甲方的项目经理由这个企业的信息中心领导担任，此系统集成项目涉及到甲方的许多业务部门。在项目实施中，甲方的销售部门、财务部门和人力资源等多个部门都向小张提出了变更要求，而其有些要求甚至是相互矛盾的。面对这些变更，小张尝试向甲方的各个业务部门做说服和解释工作，但甲方却引用合同中的相关条款作为依据要求小张实现这些新增加的变更要求。而这些合同条款要么太粗、不够明确，要么小张与他们有不同的理解，因此小张感到左右为难，既不能对这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝．但如果不能尽快改变这种现状，完成项目看起来是遥遥无期。
【 问题】 
该问题产生的原因是什么？如何解决？
分析提示：
( l ) WBS 详细分解。
( 2 ) CCB 的成立。
( 3 ）变更流程的建立。
( 4 ）客户对需求和项目工作说明书的确认。

软技能案例范围定义案例

项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1 ～问题3 。
案例场景
Perfeot 公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密藕合，导致70 ％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写了部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100 ％。
［问题1 ] 
请对张工的行为进行点评？
［问题21 
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？
［问题31 
请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？

23 . 2 . 2 工作要点的案例

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1 、问题2 。
案例场景
M 集团是Peri 七ct 公司多年的客户，Perfect 公司己经为其开发了多个信息系统。最近，M 又和Perfect 公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M 曾经合作的项目，评估得到项目的总工作量为60 人月，计划工期6 个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理s 找到张工。s 表示，由于公司运作的问题，需要在4 个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目再增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的．评估过程中也参考了历史上与M 企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在4 个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式实现4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。6 个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
［问题11 
请指出张工是如何保证项目成功的？
［问题21 
试结合案例指出项目范围管理的工作要点？
23 . 2 . 3 范围确认案例

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，答问题l ? 问题3 。
案例场景
Ped 锐t 公司刚刚和M 签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M 公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M 公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任、该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码阶段。由于M 公司的业务非常繁忙，M 公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方己经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。
进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。
在系统交付的时候，M 公司的业务代表认为己经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50 % , M 的业务代表也因为系统的延期表示强烈的不满。
［问题1 ] 
请对张工在项目管理工作中的行为进行点评。
［问题21 
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。
［问题31 
请结合你本人的项目经验，谈谈应如何避免类似的问题。
23 . 2 . 4 客户关系管理案例

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。
在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期。很多专家认为，信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。
阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，回答问题1 一问题3 。
案例场景
Perfect 公司是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20 人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。经过一些开发项目的积累，逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP 软件两大产品。由于Pe 成ot 公司销售人员的努力工作，目前Perfect 公司业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。
一个月前，P 川免ct 公司销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D 公司的信息化建设项目招标工作。赵某在多次向Peri 免ct 公司技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目由于报价合理，同时在向D 公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果Peri 触ct 公司顺利中标。
根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。由于Perfect 公司业务繁忙，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他5 名软件工程师。由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。
张工接手此项目后，认真阅读了当初向D 公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，于是在签订技术开发合同过程中就该问题对D 公司做了较详细的说明，D 公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无’法实现的功能需求。
Pe 成ct 公司与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D 公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择Peri 免ct 公司，就是因为Pe 成ct 公司的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。为了取得D 公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。对该部分功能的技术论证己经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。
［问题11 
请对Perfect 公司销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评。
【 问题2 ] 
请结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。
［问题31 
请对张工解决此问题提出建议。
23 . 2 . 5 变更控制案例
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答问题l ～问题3 。
案例场景
PERFECT 公司是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200 人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。PERFECT 公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师，3 年前创立了PERFECT 公司。
目前，PERFECT 公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理和事务预警系统管理等子系统组成。
由于PE 盯ECT 公司具有较好的技术和产品积累，经过5 个月时间，整个系统于3 个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。但是，项目一直没有结项，项目中出现了几个以下问题。
( 1 ）频繁的需求变更。由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。
( 2 ）客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。( 3 ）客户同PERFECT 公司关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。
［问题11 
请分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么？
［问题21 
请结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更以及用户需求变更的处理方法。
［问题3 ] 
请对李工解决此问题提出建议。

23 . 3 综合运用案例

23 . 3 . 1 电子政务项目案例

1 ．项目背景
随着电子政务的普及，政府机关的信息化进程不断加深，刚刚进入2001 年，北方的工业化重镇滨海市市政府正式推出《 滨海市市政府电子政务发展纲要》 ，其电子政务二期工程在年初也正式立项并得到批准，这标志着该市的电子政务二期工程开始启动。市信息化办公室负责整个工程的开发与实施，其首要任务包括在该市电子政务一期工程已经完成的电子政务专网的基础上，实现政府机关全部网络化，并实现无纸化办公。与此同时，还要建设相应的配套服务设施，政府网站等，总投资3000 万元。此项目经过方案设计、公开招投标、专家评审，于2001 年5 月确定了承包商A 公司作为项目总包，全部工期预计5 个月，整个项目年底前完成。此项目包括了以下子项目：( l ）计算机机房建设；( 2 ）政府办公大楼的综合布线工程；( 3 ）政府办公大楼全楼的网络系统、服务器设备的集成；( 4 ）滨海市政府办公自动化软件平台的开发。并在符合安全规范的基础上，实现内外网的隔离和信息交换，确保能够顺利并入电子政务专网。
2 ．项目遇到了问题
签约后承包商项目组进入该项目现场实施，项目分为软件开发、硬件集成和综合布线三个实施部分。负责软件部分的项目经理是贺工，A 公司任命他牵头负责整个项目的实施，于是，他从A 公司售前经理唐工和销售经理胡工手中正式接过了整个项目。由于他深知这次中标的主要原因还是报价较低和完全承诺了苛刻的工期要求，因此内心一直忐忑不安．但由于A 公司是该市的著名IT 公司，其总经理李总已经下了决心，一定要保质保量按时地完成滨海市的政府信息化项目，决不能有半点差错。于是，A 公司派出了副总经理王总亲自主管该项目，三个项目组也都是由A 公司的精兵强将组成。虽然A 公司还在南方某市进行着另外两项电子政务工程的实施工作，但A 公司王总认为，家门口的事情都办不好，还有何面目见家乡父老，况且滨海市的电子政务第二年还将上第三期，将要建设呼叫中心、社保信息系统等大型项目，所以征得A 公司李总同意后，各分公司各个项目技术人员重新调配，采用矩阵式项目管理模式，前提是以首先保证这个项目为原则。
布线和硬件建设方面进展相对软件开发比较顺利。软件开发在该项目中实际上是难度最大的一块内容。由于滨海市政府机关关系复杂，工作流程比较烦琐，再加上工期非常紧，因此甲方很重视，要求很高。A 公司项目负责人及主要开发人员在开发计划、进度安排、需求调研上与甲方进行了一周时间的沟通，总体比较顺利，项目很快完成了需求调研阶段。由于滨海市信息化办公室主管领导正在出国考察，因此项目评审暂时搁置，于是项目直接进入到系统设计和编码阶段。计划中的第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。至此，由于A 公司已经拥有了成型的商业化办公软件（BG 一2 系统），王总认为下面的只是定制工作了，对年底完工充满了信心。建设方对A 公司的进度也比较满意，主管该项目的市信息办领导向市委汇报：项目进展顺利，年底前一定请市长给该项目剪彩。
在一个月后，系统己经进入第二阶段的界面确认和性能优化工作。但是在系统的第一次阶段性审查中，A 公司的项目方案却受到了专家组（由外聘专家和本地政府领导组成）的批评，认为该系统的设计没有充分体现滨海市政府办公的实际需求，而是过多地沿袭了A 公司的商业化办公软件的流程，一句话，针对性不够，责成信息化办公室立即对项目进行补救。两周后，方案在第二次评审会上又遭到了质疑，而且由于这次评审加大了滨海市市政府各个主管领导和相关处室领导的比重，大家对方案评头论足、与A 公司争执不休，而且许多意见是与当初需求调研时不同或改进的，或者就是主管领导进行调整导致意见完全不同的，最终会议几乎没有达成统一的意见，这使A 公司王总十分难堪，只得答应补充技术人员，再进行更进一步的需求调研。
可就在这个时候，南方的电子政务项目出现了问题，A 公司李总不得不把项目组里面的一部分原有人马调去南方“救火”。又过了一周，在各方参加的项目协调会上，A 公司王总无奈地提出聘请专业的信息化咨询顾问公司介入该项目，帮助A 公司完成该项目。
3 ．介入项目
于是，国内著名的信息化咨询顾问公司B 公司进入到项目中。本项目的咨询总监由谢经理担任，对于眼前的僵局，他没有急于拿出咨询方案，而是首先对A 公司的项目经理贺工和韩工进行了沟通。
访谈之一
负责项目技术总体工作的贺工对项目目前的状况发表了自己的意见：通过对目前项目的状态进行分析后，他认为A 公司目前已经遇到的问题如下。
( l ）用户需求难以确定。市政府中很多用户很明确政府信息化的作用，也找到了实施方向，但对于自己在其中的需求很模糊，所以这次项目中他们要么就是各部门提出很多杂乱的要求交给A 软件公司，要么就是请A 公司自己通过调研整理出需求，然后请用户确认，但随着项目的开展，往往需求的想法也随之发生变化，变化是需要的，但是变化太频繁、变化的幅度大，直接影响了项目的实施进度和效果。
( 2 ）工作量难以确定，导致项目总体进度无法把握。用户需求不确定导致工作量不确定是原因之一，更重要的原因是迄今为止仍然缺少有效的技术与方法来事先估算系统分析与系统设计所需要的时间。尽管经验很重要，但因为电子政务发展很快或系统本身更新也很快，解决方案越来越细，越来越专业，很多大系统也是首次“开发”或使用，估算的计划与实际往往有偏差。还有另外一个原因就是系统实施过程中出现的不确定因素，例如政府人员变动、部门定位受到改革的巨大冲击等。
( 3 ）项目实施难以按期完成。项目不能按期完成现在已经是明摆着的了，这也是用户抱怨最多和最强烈的。可以说大多数子项目都不能如期完成，或者会留有“尾巴”，有的甚至很可能会导致整体项目失败。而目前不用说无人可调，即使人力增加，实际效果也无法保证。
( 4 ）用户方没有及时了解问题。在这类信息化项目过程中，往往坏消息向上传递的速度较慢，报喜不报忧几乎是所有组织存在的通病，实施过程中出现的问题往往被中层过滤掉，不能及时反映到管理和决策的高层中去，有时候用户也碍于情面私下解决，导致出现的问题不断积累，出现的错误不能及时纠正，直到评审会上才暴露出来。而这时已经发展扩大积累到难以纠正，或者调整的代价太大，就像现在的状况。( 5 ）项目组内部的工作方法的不一致。由于项目组技术和管理人员被临时抽调在一起，甚至是来自不同分公司，以往工作方法不尽相同，所以在工作中难免会造成冲突，尤其在项目进展不顺时，互相埋怨和推卸责任使项目也受到影响。本项目中，各个项目经理对于目前的局面意见不一，几乎没法协调统一工作。
所以贺工认为，本项目己经很难进行下去了。
访谈之二
直接负责项目需求调研工作的韩工对此也发表了自己的意见：“我最怕做政府的项目”，他认为政府项目的“围城”难以逾越。对此也许是看到贺工在场，他没有直接说明对本项目的看法，只是对谢经理谈到了他两年前的一段相似的经历：
韩工原是内地某市一家软件公司C 公司的技术经理，大大小小的项目也做过了十几个，一年前来到A 公司，对于政府项目他颇具发言权，他认为虽然近两年电子政务很热，好多公司都把政府行业作为发展的重点，但是有些项目并不好作，原因一言难尽。首先是需求调研的结果难以控制。两年前，C 软件公司承接了一个金额为几十万元的政府OA 项目．项目金额虽然不大，却被该公司内部定为“力保”的项目，配备了公司最强的项目经理、组建了一支＋几人的开发队伍，公司并且指示该项目组可以随意调配所需资源。如此重视该项目的原因一方面因为源于对电子政务的重视，另外很重要的一个原因是软件公司正是在该政府部门管辖范围以内，论起级别来，公司的老总也不过是该部门的处级干部。然而，双方地位的不对等使得项目实施过程凭空增加了几分难度：客户稍有不满，便会直接给老总打电话，而这是软件公司上上下下一致俱怕的。其间政府错综复杂的关系令项目经理诚惶诚恐、如履薄冰，却仍然不能避免麻烦的发生。在项目最开始的需求阶段，软件公司就尝到了苦头。做软件项目最怕的就是用户需求模糊，几乎和现在的项目一样，他们从客户这里无法得到一个明确的需求是让软件项目组最为头疼的事情。当时，政府信息办这边共有3 个人，3 个人都略懂技术，虽然所知有限，但是按理说，提出需求应该不是什么难事。但是因为客户这边没有配备专门的、专业的技术人员来负责确认，因此提出的项目需求朝令夕改，光是项目需求这个程序就用了两个月的时间，项目不得己只好延期。然后，客户以项目不能如期交付为理由，投诉到公司（所以这次韩工直接到基层作需求调研，可结果依然不理想）。随着项目一步步地进展，接下来所发生的事情表明，需求阶段出现的这段插曲并不是偶然的，其间暴露出来的问题几乎贯穿了整个项目始终。为了保证客户满意，韩工领导的项目组对客户言听计从，但是，客户觉得自己懂技术，经常指手画脚，可实际上他们并非专业人员，很多技术程序并不十分明白，无法理解软件公司的方案实质，与之沟通也往往没有结果。另一方面，又对软件公司有很强的防范心理，放在嘴边上的一句话是：“别以为我们不懂”，言外之意是“别蒙我们”，诸如此类，令项目经理们苦不堪言。最要命的是，这3 人中没有指定一个明确领导，又都想借此项目攒些“政治资本”，所以对这个项目的掌控欲望都很强，而项目组是哪边也不敢得罪，哪边也得罪不起。公平地讲，需求总是变化，也不光是人的因素，在目前的情况下，很多政府职能在不断调整变化当中，这也给项目正常进行增添了很大难度：项目进行当中，“客户那边可能就是调整一个部门，但是我们这边可能前边的开发就都白做了，又得从头干起，而客户并不理解这些，他觉得是应该的。做这个项目比做多少企业项目都累！这个项目打单的时候价格就给压得很低，再这么个折腾法儿，这回公司肯定是赔钱了！”韩工如此感慨（这与本项目也几乎一模一样）。
“当然，上述问题当然也不仅仅是客户方面的问题’，。韩工认为项目经理也是关键，从软件公司方面来讲，项目经理对政府内部业务不熟悉，同时由于双方地位的悬殊，因此很难得到政府客户的有效支持。很多政府机关在lT 项目中，相关的责权不够分明，同时缺乏协调性。这无形中增加了项目的实施难度，同时也很容易埋下隐患。另一方面，很多项目中，作为公司代表的项目经理、甚至是公司级领导在本公司所能调配到的资源也很有限。事实上，在一般的公司中，项目经理甚至很难调配公司资源。现在很多的软件和系统集成公司运用的是矩阵式管理模式，为了凸显对项目管理的重视，项目管理部往往被独立出来。理论上来说，这样做可以让项目经理更自如地组织各方资源实施项目，但实际上由于成本原因，公司的技术人员有限，使得项目经理无法组织有效的工作。两方夹击之下，项目经理根本无法真正地执行项目管理职责。如果再加上公司内部项目冲突（就像现在），就会更加加剧这种情况。
4 . A 公司的两份项目管理文档
与A 公司的两位项目经理沟通完，咨询顾问公司谢经理陷入了苦恼，整个项目目前是一团乱麻，许多事情都需要从头抨清，尤其在这个阶段咨询顾问公司才进入，当然也是各方对其的信任，但他也明显感到这个项目的沉重。作为顾问咨询方的负责人，咨询顾问团队正在等着他作出判断，A 公司也催促着要咨询公司的具体实施方案，希望咨询公司能够对这个项目起到提纲挚领的作用。
他沉思之后，觉得整个项目的最大问题应该还是项目管理问题，A 公司的项目管理到位了吗？带着疑问他马上找到A 公司的王总，向对方提出了自己了解到的情况，同时也充分向其了解听取了A 公司对本项目整体管理的思路。两个小时后回到自己的办公室，谢经理整理着王总刚刚谈到的《 项目经理工作职责》 和《 项目管理操作手册》 ，他觉得王总的介绍应该表明项目中A 公司应该进行了相关管理，也有相关文档，但为什么结果不好呢？他突然意识到，项目的进展不顺利，恐怕还是落实问题，国内许多公司的标准化文档做得很好，质量控制条理也头头是道，但说的与实际操作却不是一回事。他于是对手中的两份文档仔细地分析起来，希望能从中找出一些症结。
A 公司项目经理工作职责（梗概）
1 ．项目启动阶段
在项目意向明晰后，项目销售和售前经理的工作职责为：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。
( l ）查阅资料主要分两方面：一方面是OA 的技术实现，一方面是政府的日常运作流程。
( 2 ）助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。( 3 ）制定下一步的计划：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知、 

情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术：编写设计方案，协助投标。2 ．项目实施阶段
( l ）项目组织。
项目实施经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。
本项目具体的项目组织结构和角色如下。
项目总监：王总
项目经理：贺工
系统架构设计师：黄工
OA 开发组经理：贺工
网站开发组经理：吕工
机房建设和网络布线组经理：谢工
系统集成组经理：隋工
( 2 ）项目实施。
① 在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS 和项目的实施计划。
② 在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。
③ 相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。④ 项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。
⑤ 根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。
⑥ 依照甲方要求，进行必要的阶段性评审。
⑦ 加强测试工作，保证项目质量。
3 ．验收阶段
在项目的验收阶段，项目经理主要关注的工作内容如下。
( I ）总结和移交存档各种资源（如设备、文档等），其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。
( 2 ）对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。
( 3 ）总结分析本项目的成败得失。
A 公司项目管理操作手册（梗概）
项目经理在项目进行的各阶段，工作内容如下。
( l ）工作职责和内容。
( 2 ）所提交的交付物。
( 3 ）所关注的项目里程碑。
( 4 ）需要控制的关键要素。
( 5 ）各种计划外情况的处理和控制。
( 6 ）需要整理和存档的文档。
1 ．项目启动阶段
( l ）可行性研究、初步需求分析、编制项目立项书、项目章程。
( 2 ）交付物如下。
① 项目立项书，内容包含项目目标描述、确定项目经理、项目启始和结束时间。② 项目章程。
③ 项目可行性方案。
④ 项目初步需求分析报告。
2 ．项目计划阶段
( l ）编制各类项目计划，目的是指导项目的实施，它具有现实性和有用性。( 2 ）将各项计划交用户确认。
( 3 ）具体包括项目整体管理计划编制、范围计划编制、范围定义、历时估算、进度计划编制、资源计划编制、成本估算、成本预算、质量计划编制、人力资源计划编制、组织计划编制、沟通计划编制、风险识别、风险应对计划编制和采购计划编制等。( 4 ）在项目范围计划中最重要的是WBS 分解结构。
( 5 ）主要交付物有项目整体管理计划、软件客户化计划、工程实施计划、项目集成测试计划、项目联网测试计划、软件产品开发计划、软件产品质量管理计划、需求分析计划、需求规格说明书、产品设计计划、概要设计说明书、详细设计说明书、产品实现计划、测试计划书、配置管理计划、软件分包申请、软件分包开发计划、培训需求计划表和开发立项申请报告等。
· （6 ）项目里程碑。用户确认各项计划。
( 7 ）关键控制点。范围、进度、质量、成本计划及项目整体管理计划。3 ．实施阶段
( l ）项目整体管理计划的实施。针对项目进行中的变更提出《 项目xx 内容变更申请》 。
( 2 ）采购管理的询价。根据《 项目软、硬件购买清单》 和《 软、硬件供应商清单》 ，通过广告和招标等方法，确定合适的卖主，生成《 项目软、硬件购买建议书》 。( 3 ）采购管理的资源选择。根据《 项目软、硬件购买建议书》 、客户和公司的购买条件，通过与卖方的谈判和估算，生成《 xx 软件购买合同》 或《 Xx 设备购买合同》 。( 4 ）采购管理的合同管理。根据各种采购、购买合同和实际中的使用情况，以及卖方提供的发票，通过本方对采购物品的使用情况反映和本方的支付系统，对本方支付系统生成《 Xx 设备（软件）付款申请》 、对发生的合同变化生成《 xx 设备（软件）订购变动报告》 、为项目验收提供各种来往信件。
( 5 ）质量管理的质量保证。根据质量管理人员对项目进行的质量测量的结果《 项目第x 周运行情况报告》 ，对项目提出质量改进和调整。
( 6 ）人力资源管理的团队建设。根据《 项目人员名单》 、《 项目阶段计划》 、《 项目人员职责列表》 和收到的各种对项目人员的反馈，通过项目组建时的奖惩机制，生成《 项目第x 周xx 人的工作情况记录》 ，并对其进行工作改进的要求。
( 7 ）沟通管理的信息发送。根据项目进行中的工作结果（包括《 项目第X 周问题汇总》 、《 项目第x 周任务完成表》 等）、《 项目干系人清单》 、《 项目阶段计划》 ，分别向相关人等发送或收到相关人等的《 项目第x 周周报》 、《 项目第x 日日报》 和《 项目阶段报告》 。
( 8 ）范围管理的范围审核。根据《 项目工作范围说明》 、《 项目工作分解结构图》 等内容，让客户确认，得到客户认可的《 项目工作内容确认书》 。
4 ．收尾阶段
( l ）项目经理在收尾阶段的主要工作有管理收尾和合同收尾。
( 2 ）管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验收和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足最终规范、分析项目是成功或有效、保存项目信息以供将来使用。
( 3 ）合同收尾是指确认一个合同的所有管理事务已全部完成，亦即此合同已经实实在在地完成了，即供方已交付了所要求的货物或完成了所要求的服务，合同各方已经检查并接受了货物或服务。
( 4 ）主要交付物有项目档案、正式验收的文件、吸取的经验教训的文档、合同文件、正式收尾的文件。
( 5 ）里程碑：正式收尾的文件（Con 加ct Co 帅letion statement ）。
① 主要控制文档的完整性，文件的正式性。
② 防止没有正式的项目结束文件。
谢经理打定主意，看来目前的问题不仅仅是项目的管理粗放，并且没有落到实处，而且项目管理的大环境也不好，所以要想改变现状，首先要作的就是两件事：一是规范项目，建立双方的工作信任平台；二是针对A 公司的问题，提出有针对性的改进意见。之后，在此基础上再制定出针对本项目特点的、针对项目中需要特别注意的、工作重点明确的咨询工作计划．
［问题1 ] 
针对本项目，你认为电子政务项目的难点在哪些方面？试对应设计本项目咨询公司的咨询项目组织机构。
t 问题2 ] 
你认为目前项目发生的停滞症结在哪里？原因是什么？咨询公司对应目前的局面应该如何采取措施？
［问题3 ] 
贺工对项目目前状况的分析都提出了哪些问题？是否正确和全面？应采取的解决措施有哪些？
【 问题41 
韩工以前经历的项目与当今的项目相同的问题都有哪些？能认为这些都是这类项目本身的特性所决定的吗？你认为韩工的分析是否正确和全面？并从项目管理角度分析是否可以避免？如何避免？
［问题5 ] 
从其项目管理操作手册分析A 公司的项目管理是否存在问题？提出如何解决的咨询建议。
23 . 3 . 2 南方电信项目案例
项目背景
中国新兴集团公司地处华南，是这几年新兴的、专门服务国内电信营运商的集团公司。经过艰苦卓绝而又十分经典的一轮销售战役，新兴公司赢得了一个富有市场战略意义的合同：为南方移动21 个业务区开发并实施其网管系统。公司领导非常高兴，希望能乘胜追击，漂亮地执行好这个合同，然后顺势拿下受这个合同影响较大的华南其他4 省的网管系统。
项目目标、任务
本项目为南方移动直放站和室内覆盖网管系统一期工程，目标是建立一个能够同时监控各个厂家GSM 、CDMA 直放站、室内覆盖系统的网管系统平台，在2003 年2 月一2003 年6 月底的4 个月的时间里，接入包括全省21 个业务区所有在网运营的直放站及室内覆盖设备。整个工程以全省现有直放站及室内覆盖统一网管系统和2004 年工程目标的业务量为基础，并充分考虑将来的扩容需求。
网管项目实施过程中通过对网管中心功能的增强、对新设备网管功能的开通以及对【 日设备进行整改或升级，达到100 ％的接通率。
因为业务的需要，同时也是中国移动的要求，客户方非常重视这个项目。事前客户方就按中国移动的规范再加上自己的技术要求拿出了一份本项目的技术规范，要求新兴公司按该技术规范进行项目实现（简称该规范为《 技术》 ，该规范是合同的附件），同时也要求新兴公司对该项目配备足够的资源，做好项目管理，务必按约定的时间使新系统上线使用。客户方指派处长郭军负责协调这个项目。
新兴公司（以下简称“公司”）委任了王东为项目经理，王东的部门经理张廷为项目总监。张廷是公司工程部的经理，也是公司的元老之一。工程部是负责合同实施的部门。项目组的初始成员由工程部的5 位工程师和研发部的3 名工程师组成。公司项目管理部派了一位QA 负责质量方面的管理工作。按公司平常的工作规程，各部门跟本项目相关的责任如下。
．工程部：总体负责合同执行、项目实施，包括软件部分和接入部分。．研发部：负责协助网管软件的定制。公司在电信网管方面有较好的积累，研发部是公司原网管解决方案的开发部门。
．项目管理部：负责指导和监督各项目的项目管理工作。
· 销售部：负责销售及收款工作，在项目过程中需要一定程度配合项目实施小组的工作。
· 商务部：负责设备和外购软件的采购、发货以及外包服务的选择等商务运作。本合同在本项目中需要从国内外采购一批网络设备。
1 ．项目计划部分
被委任为这个项目的项目经理后，王东心理有点复杂。一方面是因为接了一个比较重要的项目、公司领导很重视所以比较兴奋；另一个方面，他对项目感觉没底，心里有点儿空荡荡的．王东对网络还算熟悉，但对软件编程不是很熟，自己觉得只能算还行。进公司快两年了，对公司的运作制度和项目管理制度也算比较熟悉，项目做过好几个，也算是有一定经验的项目经理了。
土东的回忆：
知道我负责这个项目后我比较关心的是项目的时间要求和人员问题．项目合同我大致看过，时间已经定死了，4 个月，6 月底要上线．人员方面给我派了本部门的4 人和研发部的3 人．我们需要完成什么工作呢？软件开发和21 个业务区的接入，按（（技术规范》 做，4 个月的时间连我在内8 个人能完成吗？说实话，这就是我心里最没底的地方．
这个项目的工作范围应该是明确的、固定的，《 技术规范》 我还没看过呢！但这么多工作4 个月是否能完成可能谁也不清楚，这“4 个月”是悄售部门跟甲方商定的，枯计甲方有要求有压力，而稍售部想起来觉得也差不多就定下来了，事前工程部一点儿都不了解；8 个人够还是不够呢？谁都不清趁，没有概念．我还是先做项目计划吧．公司里有一套项目管理的制度，按照项目计划模板去填就可以了．
我花了差不多一天多按以下顺序填好了计划模板中的各主要部分．
· 项目概述和约束．
．项目组织和报告渠道．
．项目过程和方法．
. WBS 。
· 项目规模、工作量枯计．进度计划。
( 1 ）项目概述和约束
① 关于项目目标没有太多需要考虑的地方，这些目标之类我都是基本上照抄我上一个项目的相同内容。客户／用户的内容也很简单．
② 关于软件总体功能描述在《 技术规范》 里都有，我只写了一句话概括了网管的功能。
③ 关于主要约束，我主要写了进度约束。
．需求分析：2003 . 2 . 17 一2003 . 3 . 7 
．总体设计：2003 . 3 , 10 一2003 . 3 . 31 
．详细设计：2003 . 4 . 1 一2003 . 4 . 30 
．编码：2003 . 5 . 7 一2003 . 5 . 31 
．测试：2003 . 6 . 1 一2003 . 6 . 30 
．初验：2003 . 7 . 1 
．终验：2003 . 9 一20 
本项目不存在成本和资源约束．
④ 本项目与公司其他项目和部门没有依赖关系。
( 2 ）项目组织和报告梁道
① 我分了两个组：软件组和网络组。软件组由李鹏负责，网络组由我负责。② 我把以下各角色的责任都描述出来了。
．项目总监（张廷）
· 项目经理（我）
．软件组长（李鹏）
。网络组长（王东）
· 项目支持（李克明，主要负责质量保证）
③ 报告渠道。
· 项目组周例会，项目组内每周召开。
· 给客户的双周报，向客户即甲方汇报项目情况。
．项目报告，每双周向公司汇报项即睛况，
( 3 ）项目过程和方法
① 在软件方面，我们按常规的软件瀑布型过程进行开发，其他没有特殊的技术方法。
② 因为开发工作时间有限而且看起来不复杂，我裁剪了代码走查、弱化了总体设计、详细设计、单元测试和配五管理的工作。
( 4 ）工作交付物及WBS 
① 项目的最终交付物是可正常运行的南方省级网管系统及相关文档，包括如下、 

白内容．

。网络系统软件的可执行代码．
。系统技术手册．
．合同规定由我方提供的设备．
．达到《 技术规范》 要求的网络系统．
② 按项目的时问顺序，按照想象中的一件件工作我基本上分解出项目的工作分解结构．每件工作我都标注上其输出，大部分工作都在三五天以内，少数是10 天左右．软件部分的工作基本上是按软件开发生命周期进行分解的，接入部分的工作基本上按各地区工作的时序进行分解．
( 5 ）项目工作量估计
有了WBS 估算项目规模和工作量就比较方便了．先为每一项子任务估算一个工期和占用的资源，然后可以很容易地累加出总工作量．不过，既然，诊工期已经定死了是4 个月，那我定义的各任务的时间都是从这一最大的约束出发凑出来的．
( 6 ）进度计划
按第一项的进度约束我定义了几个里程碑．
( 7 ）其他
因为还有风险日志，所以我不需要在项目计划中针对风险作什么计划，等项目启动后，按风险日志的格式再处理也不迟．
有了计划模板，项目计划确实好做多了，不过对这个项目而言有不少地方我还不太有把握，例如WBS 、任务工期及进度安排、资源安排、项目工作量等．但因为有模板的格式，我还是按大致的估计填上了些内容，总不能空着．
王东把项目计划提交给部门经理张廷和公司项目管理部。
张廷拿到这份计划，他最关心的是能不能按公司领导的时间要求完成这个项目。从进度安排方面看，最后的完工日期是符合合同要求的，这份计划没问题。另外，从组织、责任、沟通渠道、工作交付物和WBS 等方面基本上都是常规的一些内容，每个项目大体上都是写这些内容，也都看不出有什么问题。他问了一下王东：“做好这个项目没什么问题吧？公司高层领导可是很重视的啊。”
王东也想不出有什么重要的问题，就说：“现在项目还没开始，也没什么问题。时间方面现在心里没底，我努力争取吧。人员方面以后要是有什么需要还请老总您老人家多支持！" 
张廷说：“您千万别！现在每个项目都很紧张，能给你抽出8 个人已经很不容易了，你知足吧！" 
公司项目管理部小林问了张廷对这个计划有什么意见，张廷说没有．小林看看项目计划的格式、内容基本符合要求，而且部门经理也没意见，就批准了这份项目计划。按项目计划，项目软件部分的第一大项工作是进行需求分析。这方面工作王东让软件组长李鹏全权负责。甲方这边的负责人郭处让他手底下的小凌负责跟李鹏来谈软件需求。小凌和另外两位甲方的人员针对未来的网管系统各个功能分别提出他们的想法，李鹏他们就逐一跟他们谈逐一作记录。虽然谈需求进行得不是很有规律，但是最后需求分析还是按时完成了，得到了一份关于该项目网管系统的需求说明书。该说明书对系统的各个功能、使用方法都提出了要求，有些要求非常具体。
李鹏告诉王东说这份需求文档的内容虽然有些方面提得比较细，但有不少地方跟《 技术规范》 不一致，想商量商量怎么处理。最后他们觉得这份需求有些地方是对《 技术规范》 的发展，有些地方是细化，体现了甲方现在对网管系统的实现要求，与其到钡g 试或验收时再处理，还不如现在就考虑。王东把需求文档提交给了甲方请他们审阅。设计、编码工作基本是以需求文档为基础而进行的。
项目工作铺开后，大家才发现项目的工作没有原来计划的那么简单，有些工作在原WBS 中是没有的，还有不少工作是计划外的，这都占用了项目成员的很多精力。王东习惯性地感叹：“意外太多了！怎么我们做的每一个项目都有这么多意外，原来做出来的计划就没有办法顺利地执行下去，计划没有变化快啊！”这样，项目计划就没办法按原来的进度要求走下去了，原来每个人的正常工作节奏全都被打乱了，每个人都很忙。关于接入部分的工作，王东去了南方某省需要接入的好几个地方才发现甲方各地准备工作根本没准备好，这将会严重地影响整个项目的进度，而这些准备工作原本是新兴公司希望甲方在接入工作开始前就做好的，甲方也曾说他们将负责把各地所有的接入准备工作都做好。王东问各地的相关负责人这个项目的工作怎么安排，负责人的回答大同小异，基本上都说省局为这个项目召集他们开过会，具体的工作也都考虑过或做过一些工作，不过现在工作特别忙，有部分工作也没顾上，有些人还说曾想好好完整地规划好要做的所有准备工作，但也不清楚准备工作具体都需要做哪些。王东又打电话问负责这个合同的销售代表老杨：“关于接入的准备工作当初跟甲方是怎么定的、怎么交待的？" 老杨说：“哎呀小李，你不找我我还想找你呢，签完合同就不知道这个项目怎么样了。你说各地市的接入准备工作吗？他们说是他们负责的呀，我就没多管，你是不是该督促他们一下啊？, , 
接入工作的进展也影响到了软件开发的工作，按原计划到5 月中旬应该可以进行软件调试的网络环境没按时就绪。
按王东的项目计划研发部应该在4 月初额外派3 个人来三、四天帮他们解决一个技术问题。时间到了4 月初研发部却没动静，王东急了，打电话问人怎么还不过来．研发部经理诧异地问：“你什么时候跟我说过这事？”王东说：“我都写在计划里了！计划也发给过你了！”研发部经理说：“每天文件这么多，我怎么可能把你的每一个字都细看呢？" 
还有一件更麻烦的事：公司为甲方所订购的一批网络设备到货时间将会耽误项目的进度，国内供货部分还好一点，国外供货最晚的要到7 月中旬左右才会到货。王东又感叹：“天不助我啊l " 
王东每两周都会跟郭处沟通一次项目的情况，郭处知道了设备到货时间的问题后问王东：“你们公司没有去考虑过这个问题吗？" 
5 月22 日，甲方高层领导来到开发现场听项目组的汇报并观看系统演示，为了表示重视，公司领导和张廷也来了。当时系统并没有完全开发完毕，大家只看到了主要的功能模块。
看完后，甲方领导表达了意见。
( l ）对项目的进度极不满意。
( 2 ）系统演示出的功能与《 技术规范》 不一致，最后的验收将以《 技术规范》 为标准。
( 3 ）从项目前阶段的工作过程可以看出新兴公司投入到项目中的资源不足，希望新兴公司领导充分重视该项目。
( 4 ）为对项目的沟通和监督，从当天开始甲方将每8 个工作日来现场听取项目汇报并观看演示。
公司领导对甲方的意见非常意外，立即让王东汇报项目情况。王东的汇报中提到了资源不足。领导问项目组的8 个人他是怎么使用的，王东说从项目开始到现在他们都很忙。领导无话可说，又问王东要增加多少人，王东说估计4 人左右。领导说虽然公司很重视这个项目，但现在公司资源非常紧张，需要王东详细规划出这4 个人怎么使用的一个计划然后再审批。王东觉得这样很麻烦，本来项目工作就很多，还要把时间浪费在这种形式化的表面文章中，但俗话说胳脾不能跟大腿拧、好汉不要跟领导顶，还是简单写了这4 个人各分配哪个方向的工作作为计划交了上去。
在随后的几次汇报中，甲方领导在观看软件演示时多次提出了修改意见。对于这些意见李鹏提出这属于项目范围变更，要求按变更来处理。但郭处说这不是范围变更，软件功能本来就该做成这样子，是开发组理解错了，不存在变更不变更的问题。为了能够说服郭处，李鹏和王东详细查阅了《 技术规范》 ，结果悲观地发现在很多地方《 技术规范》 并没有清楚描述要做成什么样，所以很难判定甲方的意见是不是属于变更。既然是这样，就只有满足甲方的要求了。
项目的麻烦开了头就刹不住，估计项目的时间目标是不可能实现的了，不知道客户的高层领导和公司的高层领导要怎么着急呢，唉… … 
现在回过头来看项目的计划，土东觉得这项目计划其实真的没什么用，项目是活的计划是死的能有用吗？还不如不做！只不过公司有制度，不做不行罢了。
2 ．项目执行保障部分
客户领导的意见让公司领导对这项目异常重视，几个人陆续派来了。
关于设备到货的问题，公司领导责成公司商务营运部门抓紧催货。没到货之前怎么办呢？张廷召集相关的人开会，大家出谋划策，决定从公司和客户两边先凑或借部分可用的设备，在佛山先建一个示范点，把示范点的做法制定为规范，等设备到货后再COPY 到其余加个点，这样能大大地节省后期接入工作的时间。经与甲方商量，甲方很赞成，之后示范点设备的筹集很顺利，随后的示范点接入和调试工作也都很顺利。王东又感叹了：“还是客户的力量是无穷的呀！以前关于这些问题我也给张廷写过周报，我写过可能会有设备到货时间的问题，会有资源不足的问题，会有需求变更的问题，但都是石沉大海，现在客户领导一发话问题解决得真快！" 
王东的回忆：
项目的气氛紧张了很多，由于巨大的进度压力，我规定全体人员每天都加班到晚上9 点半以后，周末也不休息。连续加班一段时期之后大家好像非常疲惫，全组人员一起吃饭时话也不太多了，情绪变得不高了，积极性、工作效率等各方面都明显下降了。以前项目组开周例会大家还挺积极，七嘴八舌地提出不少建议，而现在大家无精打采没什么话，除了王耕田偶尔发发牢骚或讲个段子。真是无可奈何：既然大家都这样，干脆以后周例会也别开了，我每周大致问一下大家的工作情况就其了，反正大家都忙，顶多是我一个人多辛苦点，辛苦我不怕。
我发现如果以各项目成员为节．点画一张项目信．息流动的示意图，有些人好像会成为信，息的“梗阻”，个别人居然趋向于成为“孤岛”．不过，我觉得人的性格是很难说的，强求大家都像王耕田那样特爱说话也不可能。
管人真是麻烦！这些问题让我作为项目经理矛即堆做工作，公司对项目的支持还是不够，公司应该把人管理好，这些人才能为项目服务好．
李鹏的回忆：
详细设计、编码和单元测试工作的结果让我不满意，客户也不太满意，项目进度也被拖延不少。王东和我一分析原因，觉得其中很大一部分原因是项目组里有几个成员不太熟项目所用到的开发技术，无论是测试还是编码问题都比较多，工作的反复比较多，表现也不专业，设计写出来五花八门、各有各路，编码更是天女散花，要多花有多花，急得我恨不能上去自己把所有工作全都做完。王东安慰我说公司派来的人也不可能所有的都是高手，这也是正常的，我们自己不能急，习惯了就好了。
来自公司研发部的人让王东觉得不好管理，他们中的部分人是身兼数职的，我们都能看到，有时候他们会回公司忙他们别的工作，有时候他们人在项目现场但不停地为了别的事情打电话。都是为了．扮公司的事情，大家都能体谅。但有一次我觉得心里不舒服：软件的总体设计是请研发部的肖大跃做的，大跃是“大拿”，那段时间同样是特别忙，匆匆忙忙花两天时间做出总体设计来，文档中以前项目的“痕迹”都没删千净。本来我觉得在设计评审时QA 和大家可能会找出不少问题来，但这个QA 没经验，评审前没让大家认真阅读，我觉得参加评审的人员里阅读了一小时的都算不错的了．评审时因为有人马上要出差所以很快就过了一遍，两小时都不到！除了改了改笔误、删掉原来的一些不该出现的“痕迹”外没谈出什么大问题来。另外，大家有一个心态觉得这是大跃的东西WVvw . TopS 吃e . com 

应该没什么问题，大跃可是多大多复杂的系统都做过的‘大拿”！但我怀疑这次大跃可能连《 技术规范》 都没细看．后来事实还真证明我的怀疑是对的，客户在测试的时候发现我们的功能跟《 技术规范》 不一致，我们追根溯源一查，原来是大跃的设计照着旧系统做的，没考虑这个项目的要求．唉，耽误我们一个多星期的时间啊．
说到这个QA ，我还觉得有点不明白，设了QA 他就应该把项目质量方面的事情全都管理起来对吧？但他全都管得了吗？他还是要我来负一些责任，还说我没尽到责任！但我到现在也没整明白在质量方面有哪些责任是该我负的，我也不清楚我具体负责的需求、设计、编码、测试这些过程里质量该怎么管．他说他的项目质量计划里写到了，我怎么就觉得那玩意儿是个形式呢？没有用！
甲方的小凌对小周所做的模块不满意，王东本来就对小周不满意，于是详细了解了小周的工作情况，感觉小周虽然聪明但不踏实，有些工作该做但没做得很好，有些工作虽然不起眼但他该做没做。王东直截了当地对小周提出批评了。小周很不服，说：“说我该干没干？可我头到尾没有清楚地得到过指示要我去做哪几件事情，跟我交待过我要负责这一块，可是领导，这一‘块’到底多大谁知道啊？您认为我该做什么最好跟我明确出来，要不然我很难猜。说我没干好？‘好’到什么程度能不能也一起告诉我？再说了，那些做得慢的您怎么不去考核一下？要是大家都考核，我应该还算好的呢尸小周还提到了让王东和李鹏不太好回应的一件事：正是因为他们俩决定把单元测试和系统测试的部分工作简化了才导致了后来出现的一些莫名其妙的问题。当时他们也是想赶进度，没想到现在省不了时间反而为了查找和排除这些问题费了几倍的时间。什么叫偷鸡不着蚀把米？嘿嘿！王东从小周的眼神里看出了这个意思。
对小周的批评最后也只能不了了之了。
让王东觉得比较麻烦的还有客户。客户是上帝，上帝是给钱的人，上帝随便咳嗽一声也绝对要注意听着；客户还是合作者，没有他们配合项目的工作不可能完成。不想不知道，一想就发现项目里有很多事情需要客户（或协调第三方厂家）去做而且他们能做得好的，例如：
① 提供各地的设备类型、数量、监控状况和监控协议。
② 对不符合统一协议的C 网设备进行整改和升级。
③ 提供整改后的各地区需接入的站点信息。
④ 提供可联调的实际站点，提供联调配合计划。
⑤ 对被接入的设备进行接入联调，并提交联调报告．
⑥ 外挂监控站点的接入实施工作。
让王东头疼的是客户经常不做好他们该完成的工作。下面这些是郭处、小凌或客户的其他人让王东经常头疼的话。
( l ) “最近太忙，上周说的事还没顾上。哎你们这边差不多了吧，给我看看！' ' 〔 2 ) “下周一要三个人配合测试？你怎么不早说？今天都周四了，我们怎么来得及安排人手出来啊？往后推一周吧？" 
( 3 ) “这种事也要我们做？你们这么熟，人又这么多，顺手一弄就完了，啊，就这么定T 吧。”
( 4 ) “这事我这种小兵管不了，我负不起这责任，你们还是找我们领导去吧！" ( 5 ) “那是使用部门的事，跟我没关系，你找他们吧… … ”

对这些话，王东都不知道怎么对付才好。
项目的压力超乎寻常地大，客户每8 个工作日的检查对项目组来说是个很大的负担，而不是能解决问题的帮助，部门经理张廷和公司项目管理部经常追着问项目进度。每天都有新的问题涌来、每天都有新的压力，来自客户的、来自公司的、来自项目组成员的，进度方面的、资源方面的、技术方面的、乱七八糟方面的！面对这些铺天盖地而来的信息、问题、压力，王东觉得再下去就要崩溃了！
王东感叹的是为什么每一个项目都不顺、都这么麻烦，是自己运气不好？公司的问题？还是行业、客户的问题？
3 ．项目控制部分
项目一开始公司领导和部门领导就一直希望这个项目能按目标完成，目标显然不可能达到时又寄希望于修订后的目标能够达到。项目经理被要求努力地去控制好项目以达到各方面的目标。
王东的回忆：
一个事先没有预料到的情况严重地干扰了项目的进展：甲方领导每8 个工作日的视察有时满意有时很不满意，但不管怎么样都会提出一堆意见和要求，这样好那样不好，要这样下次别让我看到那样等等．项目有项目原来的进度计划，每天干什么都有安排，而为了满足这些要求原来的安排全都被打乱了。甲方提出的这些意见有的跟《 技术规范》 一致、有时不一致，一开始我和李鹏还想部分顶住，但因为甲方领导层次较高，我觉得他要是震怒可能公司领导又会很紧张，同时也不希望因为我不同意满足甲方的要求让甲方向高层领导投诉，这样会让我很被动。
这种对修改要求的满足一旦开始就很难停止，这样项目就陷入了很被动的循环，刚把上次的要求改好了，想回复正常的开发节奏，新的一轮又开始了。这让我觉得就像转轮里的小白鼠，自己永远不知道什么时候是尽头，直到累死为止，而外人觉得你在干你该干的事情。
变化永远都在发生，这是极其讨厌的事情，说实话，我现在很怕听到这种坏消息，但这种消息从项目一开始到后来还是很多。
( l ）网络设备到货比预期晚。
( 2 ）甲方的接入准备工作没做好。
( 3 ）甲方的开发配合工作没按计划做好。
( 4 ）项目资源的可用性发生变化．( 5 ）技术难题的难度超乎意料．

这些变化只要一出现就让我们没办法按计划走下去．
公司要求我控制的两个最重要的方面是项目进度和项目成本．
关于项目成本，我也想拉制，但我实在不知道除了控制项目手队肖费用外还有什么措施可用，反正项目费用预算的总额现在还没超，除了这一点其他的情况都无法判断，所以也就没办法控制．
关于项目进度控制，我现在觉得是一个很虚无缥渺的事情，讲得实在一点就是：如果项目没有意外，项目的进度你就能控制得住，有了意外你就控制不住，就这么回事！另外，公司让我们每个月都要进行挣值分析，累死人又没有用，咦… … 关于项目周例会：项目组一开始还开周例会，例会内容有如下两项。
( ”每人汇报上周的工作情况，有没有完成任务。
( 2 ）确定下周工作的任务安排。
后来周例会也不开了，基本上都由王东依次问大家的工作情况再安排一下下周的工作。
张廷觉得这个项目各方面似乎都处于失控状态，问王东他对项目都有哪些控制措施，王东说了一堆，张廷觉得都没到点子上。他问王东：“你觉得项目怎么样才能控制得住？" 
王东觉得不好回答，想了一想说：“第一要防止意外发生，第二要靠运气！" 这个项目确实基本处于失控状态。
在进度方面，原计划是7 月1 日初验，后来改成8 月10 日，然后再改成10 月8 日，然后… … 里程碑目标一拖再拖，眼看目标显然不可能达到就又把进度目标修改一次，每次都有客观原因（公司项目管理部事后总结发现，要求进度目标延期或项目预算增加的每一个项目都有绝对充分的理由、都有一大堆客观原因）。
在项目费用方面，报销的费用倒是不多，但整个公司里谁也没概念：这个项目现在已经花了多少钱，还允许项目可以再花多少钱。
在项目质量方面，一句话就可以概括：时间和资源换质量。各个环节都出了不少问题，大部分问题是用人和时间去换的，小部分问题就算了，以后再说了，顾不上了。最后，项目在12 月5 日终于通过初验了。涉及到这个项目的所有人好像都舒了一口气，但没有人有多少笑容。本来所有人对这个项目的期望值都挺高的，但现在落差太大了。项目的成本远远超出了预算，无法不超，因为拖延了这么长时间、增加了这么多人。王东知道的只停留在超出预算的数字上，但公司领导考虑的是：这个项目我们赚到钱了吗？我们赔了多少钱？以后这种项目还能做吗？
各位项目成员也不开心，辛苦了这么长时间，项目没有一个值得大家高兴的结果， 

个人的长进提高也比较有限。
客户当然也不高兴，虽然他们知道项目延期跟他们是有关系的，但毕竟这不是他们想要的结果，也不好向领导交待，而且他们觉得新兴拿了这个钱就应该把这个事儿管好。经过销售人员和领导以商务手段进行运作，最终客户没有什么特别的反应，不过项目的影响不太好，影响了其他省份的销售工作。
项目的尾巴工作不少，李鹏在不断地应付着。
王东本来想做完这个项目一定要好好喘口气，但张廷刚才又找到他，说又有一个新的项目准备由他负责，客户要求项目经理马上要到位… … 
［问题1 ] 
问题到底出在谁的身上？逐个剖析。
【 问题2 ] 
如果你是王东，应该怎么办？