第9 章项目成本管理

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如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。ETC 等于BAC 减去截止到目前的累加挣值（E 俨）。计算公式为：

ETC = ( BAC 一vC )

· 基于典型的偏差计算ETC 。

如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，这种方法被经常使用。ETC 等于BAc 减去累加Evc 后除以累加成本执行（绩效）指数（cPIC ）。计算公式为：ETC = = ( BAC - - EvC ) / CPlc

根据表9 一6 的成本执行（绩效）数据，有

BAC = 1 87 500 元，EVc = 36 610 元，CPlc = 0 . 83

则

ETC = ( 187 500 一36 610 ) 10 . 83 = 181 795 . 18 元

EAC 是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。EAC 是在既定项目工作完成时，计划活动、WBS 组件或项目的预期或预见最终总估算。基于项目实施组织提供的完工估算进行EAC 预测的一种技术是；使用新估算来计算EAC . EAc 等千截止到目前的实际成本（Acc ）加上由实施组织提供的新ETc 。如果过去的执行情况显示原先的估算假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，这种方法被经常使用．计算公式为：

EAC = ACc 十ETC

两个常用的使用挣值计算EAC 的预测技术是下述两种技术或其某种变形。· 使用剩余预算计算EAC 。

EAc 等于AcC 加上完成剩余工作所需的预算，而完成剩余工作所需的预算等于完成时预算减去挣值。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时，这种方法被经常使用。计算公式为：

EAC = AC + BAC 一EV

根据表9 一6 的成本执行（绩效）数据，有

BAC = 1 87 500 元，EV = 36 610 元，AC = 44 150 元则

ETC = AC + BAC 一EV = 1 95 040 元

· 使用CPlc 计算EAC 。

EAc 等于截止目前的实际成本（Acc ）加上完成剩余项目工作所需的预算。完成剩余项目工作所需的预算等于BAc 减去Ev 后再由绩效系数修正（一般是cPlc ) ．这种方法在当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时常被采用。计算公式为：E ^ c = ^ cc + ( ( B ^ c 一Ev ) / cP 护）

根据表9 一6 的成木执行（绩效）数据，有

BAC 二1 87 500 元，EVc = 36 610 元，CPIC = 0 . 83 , AC = = 44 150 元则

EAC = 44 1 50 + ( ( 1 87 500 - 36 610 ) / 0 , 83 ) : 2 25 945 . 18 元

对一个给定的项目，这些方法都是正确的方法，如预测EAC 不在可接受的范围内，则可为项目团队提供预警信号。

另外，还有一个预测指标，称为完工绩效指数（To COmPlete Performanc " Index , TCPI ) ，表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值，计算公式为：

TCPI = ( BAC 一EV ) / ( BAC 一AC )

根据表9 一6 的成本执行（绩效）数据，有

BAC = 187 500 元，EV = 36 610 元，AC = 44 150 元

则

TCP 卜（BAC 一EV ) / ( BAC 一AC ) = 1 . 05

4 ．项目绩效审核

绩效审查指比较一定时间阶段的成本执行（绩效）、计划活动或工作包超支和低于预算（计划值）的情况、应完成里程碑、已完成里程碑等。

绩效审查是举行会议来评估计划活动、工作包或成本账目状态和绩效。它一般和下列一种或多种绩效汇报技术结合使用。

( l ）偏差分析。偏差分析是指将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。成本和进度偏差是最常见的分析领域，但项目范围、资源、质量和风险的实际绩效与计划的偏差也具有相同或更大的重要性。

( 2 ）趋势分析。趋势分析是指检查一定阶段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化。

( 3 ）挣值分析。挣值技术将计划绩效和实际绩效进行比较。

5 ．项目管理软件

项目管理软件如计算机工作表，经常用来监测PV 与AC 的关系，预测变更或偏差的影响。

6 ．偏差管理

成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，如对主要或次要问题采用不同的应对措施。当多数工作完成时，偏差的数量趋向于减少。在项目初期允许较大的偏差，在项目接近完成时将会减少。

9 . 4 项目成本预算

9 . 4 . 1 项目成本预算及作用

成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。

如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

9 . 4 . 2 项目成本预算的基本概念

1 ．项目成本预算的特征

( l ）计划性：指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS 的每一个组成部分，从而形成与WBS 相同的系统结构。

( 2 ）约束性：指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。

( 3 ）控制性：指项目预算的实质就是一种控制机制。

2 ．编制项目成本预算应遵循的原则

( 1 ）项目成本预算要以项目需求为基础。

( 2 ）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。( 3 ）项目成本预算要切实可行。

( 4 ）项目成本预算应当留有弹性。

3 ．制定项目成本预算所经过的步骤

如果首先得到项目的总体估算，则制定项目成本预算所必须经过的步骤以下：( l ）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。( 2 ）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

( 3 ）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。

项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准。

9 . 4 . 3 项目成本预算的输人、输出况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。

2 ．确定资源费率

确定费率的个人或编制估算的集体必须知道每种资源的单位费率，如每小时的人工费和每立方米土方的成本，从而来估算活动成本。收集报价是获得费率的一种方法。对于在合同条款下获得的产品、服务和成果，可在合同中考虑并规定通货膨胀因素的标准费率。从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获得数据，是获得费率的另外一种方法。如果不知道实际费率，则必须对费率本身进行估算。表9 一给出了参与祥宇信息化建设项目的人力资源费率。

3 ．自下而上估算

这种技术是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。自下而上估算方法的成本，其准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。一般地说，需要投入量较小的活动，其活动成本估算的准确性较高。

4 ．参数估算

参数估算法是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方米造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数，软件项目估算中的功能点方法等）之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及第9 章项目成本管理285 的资源数量和成本数据。与成本估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。

5 ．项目管理软件

项目管理软件，如成本估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行成本估算．这些工具可以简化一些成本估算技术，便于进行各种成本估算方案的快速计算。

6 ．供货商投标分析

其他的成本估算方法包括供货商投标分析和项目应开销成本分析。如果项目是通过竞价过程发包的，则项目团队要求进行额外的成本估算工作，检查每个可交付成果的价格，然后得出一个支持项目最终总成本的成本值。

7 ．准备金分析

很多成本估算师习惯于在活动成本估算中加入准备金或应急储备。但这存在一个内在问题，即有可能会夸大活动的估算成本。应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。

成本应急储备的一种管理方法是，将相关的单个活动汇集成一组，并将这些活动的成本应急储备汇总起来，赋予到一项活动。这个活动的持续时间可以为零，并贯穿这组活动的网络路径，用来储存成本应急储备。这种成本应急储备管理方法的一个示例是，在工作包水平，将应急储备赋予一个持续时间为零的活动，该活动跨越该工作包子网络的开始到结束。随着活动的绩效，根据持续时间不为零的活动的资源消耗测量应急储备，并进行调整。因此，对于由相关的活动组成的组合活动，其成本偏差就小得多，因为它们不是基于悲观的成本估算。

8 ．质量成本

质量成本也能被用来编制活动成本估算，详细内容请参考10 . 2 . 2 节的相关内容。

1 ．项目成本预算的输入

( l ）项目范围说明书。

可在项目章程或合同中正式规定项目资金开支的阶段性限制。这些资金的约束在项目范围说明书中反映，可能是由于买方组织和其他组织（如政府部门）需要对年度资金进行授权所致。

( 2 ）工作分解结构。

项目工作分解结构（WBs ）确定了项目的所有组成部分和项目可交付成果之间的关系。

( 3 ）工作分解结构词汇表。

工作分解结构词汇表和相关的详细的工作说明书，确定了可交付成果及完成每个交付成果所需WBS 组件内各项工作的说明。

( 4 ）活动成本估算。

汇总一个工作包内每个活动的成本估算，从而获得每个工作包的成本估算。( 5 ）活动成本估算支持性细节。

( 6 ）项目进度计划。

项目进度计划包括项目活动的计划开始和结束日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制账目。根据这些信息，将成本按照其拟定发生的日历期限汇总。

( 7 ）资源日历。

在实施计划的活动期间，潜在的、可获得资源（诸如人员、设备和材料）的信息（如何时可以使用他们）是非常有用的。资源日历确定在项目存续期间何时以及多长时间内，项目资源是能用的。

( 8 ）合同。

将依据采购的产品、服务或成果及其成本等合同信息，编制预算。

( 9 ）成本管理计划。

在编制成本预算时将考虑项目管理计划的成本管理分计划和其他分计划。2 ．项目成本预算的输出

( l ）成本基准。

成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S 曲线的形式表示，如图9 一1 所示。成本基准是项目管理计划的一个组成部分。表9 一5 是根据表94 中的各个活动的成本得到的样宇信息化建设项目各阶段的累计计划成本，图9 一2 是根据表9 一5 的数据绘制的祥宇信息化建设项目累计计划成本曲线，作为该项目的成本基准。

许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面。例如，管理层可要求项目经理分别监控内部成本（人工）和外部成本（合同商和建筑材料）或总的人工小时数。

( 2 ）项目资金需求。

资金需求无论是总体需求还是阶段性需求（如每年或每季度），都是根据成本基准确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或成本超支问题。一般不是连续性的出资，而是渐增性出资，因此，在图9 一1 中呈现阶梯结构。所需的总体资金等于成本基准加管理储备金。管理储备金可以在每个阶段的出资中加入，’或在需要时才动用，这取决于组织的政策。

在图9 一1 中，管理储备金是在项目结束点反映的，而事实上，在获得管理储备金开支授权并实际支出之后，成本基准和现金流曲线都将提高。项目结束时，已分配资金和、vVvw . Topsage . com

任务	开始日期	结束日期	费用Z 元	累计费用l 元
项目启动	20 ( ) 8 . 7 . 2l	2008 . 7 . 21	1 000	1 0 ( ) 0
问题定义	20 ( ) 8 . 7 . 22	2008 . 7 . 28	5 650	6 650
项目计划	2008 . 7 . 29	2008 . 7 . 30	2 100	8 750
系统分析	2008 . 7 . 31	20 ( ) 8 . 8 . l4	16 350	25 100
系统设计	2008 . 8 . 15	2008 . 9 . 3	20 200	45 300
系统开发	2008 . 9 . 4	2008 . 9 . 26	1 15 550	160 850
测试	2D08 . 9 . 29	2D08 . 10 . 7	15 850	176 700
部署	2008 , 10 . 8	2008 . 10 . 15	10 800	187 500

第9 章项目成本管理289 成本基准、现金流金额之间的差值代表未被使用的管理储备金。

( 3 ）成本管理计划（更新）。

如果批准的变更请求是因为成本预算过程所致，并且将影响成本的管理：则应更新项目管理计划中的成本管理计划。

( 4 ）请求的变更。

成本预算过程可以产生影响成本管理计划或项目管理计划的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。

9 . 4 . 4 项目成本预算的工具与技术

1 ．成本汇总

对计划活动的成本估算，根据WBS 汇总到工作包，然后工作包的成本估算汇总到WBS 中的更高一级（如控制账目），最终形成整个项目的预算。

2 ．准备金分析

通过准备金分析形成应急准备金如管理储备金，该准备金用于应对还未计划但有可能需要的变更。风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。

管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为它们不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。

3 ．参数估算

参数估算技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项目成本。模型可以是简单的（如居民房屋所花费的成本，按每平方米居住面积花费的成本计算），也可以是复杂的（如软件编制成本的参数估算COCOMO 模型，使用13 个独立的调整系数，每个系数有5 ? 7 个点；再如软件估算中的功能点方法等）。

参数模型估算的成本和准确度起伏变化很大。它们在下列情况下最有可能是可靠的。

( l ）用于建立模型的历史信息是准确的。

( 2 ）在模型中使用的参数是很容易量化的。

( 3 ）模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。

4 ．资金限制平衡

对项目实施组织的运行而言，不希望资金的阶段性支出经常发生大的起伏。因此，资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡。为实现支出平衡，需要对工作进度安排进行调整，这可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里程碑或工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。进度计划的重新调整将影响资源的分配。如果在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限制条件重新进行该过程。经过这种交迭的规划过程形成的最终结果是成本基准。

9 . 5 9 . 5 . 1

项目成本控制

项目成本控制的主要内容

项目成本控制包括如下内容。

① 对造成成本基准变更的因素施加影响；

② 确保变更请求获得同意；

③ 当变更发生时，管理这些实际的变更；

④ 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金：

⑤ 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；

⑥ 准确记录所有的与成本基准的偏差；

⑦ 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；⑧ 就审定的变更，通知项目干系人；

⑨ 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。

9 . 5 . 2 成本控制的输人、输出

1 ，成本控制的输入

成本控制的输入有如以下几项。

( 1 ）成本基准。

成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本绩效的基准。( 2 ）项目资金需求。

项目资金需求一般不是连续性的，累计资金需求呈现递增结构。

( 3 ）绩效报告。

绩效报告提供实际工作绩效中项目成本和资源绩效的信息。

( 4 ）工作绩效信息。

工作绩效信息收集正在执行的项目活动的相关信息（包括状态和成本信息）。这些信息包括（但不限于）:

① 已完成的和还未完成的可交付成果；

② 授权的和实际发生的成本；

③ 完成尚需成本估算；

④ 完成工作量百分比。

( 5 ）批准的变更请求。

出自整体变更控制过程的审定变更请求中，可包括对合同的成本条款、项目范围、成本基准或成本管理计划的修改。

( 6 ）项目管理计划。

当执行成本管理控制过程时，应参考项目管理计划及其成本管理计划和其他从属分计划。

2 ．成本控制的输出

( 1 ）成本估算（更新）。

用于项目管理的成本资料所做的修改，会修改计划活动成本估算。如果需要，应通知适当的项目干系人。修改后的成本估算可能要求对项目管理计划的其他方面进行调整。( 2 ）成本基准（更新）。

对批准的成本基准所做的变更会引起预算更新。这些数值一般仅在审定进行项目范围变更的情况下才进行修改。但在某些情况下，成本偏差可能极其严重，以至于需要修改成本基准，才能对绩效提供一个现实的衡量基础。

( 3 ）绩效衡量。

对WBS 组件，特别是为工作包和控制账目计算的成本偏差CV 、进度偏差SV 、进度执行（绩效）指数SPI 和成本执行（绩效）指数CPI 值应进行记录或通知有关的项目干系人．

( 4 ）完工预测。

指书面记录计算完成时估算EAC 数值或实施组织报告的EAC 数值，并将这个数值通知有关的项目干系人。或者是书面记录计算的完成尚需估算ETC 数值，或者是由项目实施组织提供的ETC 数值，并将这个数值通知有关的项目干系人。

( 5 ）请求的变更。

进行项目执行情况（绩效）分析，将导致对项目一些方面进行变更。确定的变更可能需要增加或减少预算。变更请求是通过整体变更控制过程处理和审查的。( 6 ）推荐的纠正措施。

纠正措施是为使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的所有行动。成本管理领域的纠正措施经常涉及调整计划活动的预算，如采取特殊的行动来平衡成本偏差。

( 7 ）组织过程资产（更新）。

书面记录吸取的教训，以便它们成为项目和项目实施组织历史数据库的一部分。教训吸取文件包括偏差的根本原因，纠正措施选择的原因与依据，其他从成本、资源或资源生产控制方面吸取的教训等。

8 ）项目管理计划（更新）。

计划活动、工作包或计划工作包成本估算和成本基准、成本管理计划、项目预算文件等都是项目管理计划的组成部分。应根据审定的所有影响这些文件的变更请求来更新这些文件。

9 . 5 . 3 成本控制的工具与技术

成本控制的工具与技术有如下几项。

1 ．成本变更控制系统

成本变更控制系统在成本管理计划中记录。它规定变更成本基准应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和核准变更的审批级别。成本变更控制系统与整体变更控制过程紧密联系。

2 ．绩效衡量分析

绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用。

成本控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采取行动纠正偏差。挣值技术利用项目管理计划中的成本基准来评估项目绩效和发生的任何偏差的量级。

挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：．计划值（Ranned Value , PV ）。PV 是到既定的时间点前计划完成活动或WBS 组件工作的预算成本。

· 挣值（E ? d Value , EV ）。EV 是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。· 实际成本（Actoal cost , AC ）。AC 是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。AC 在定义和内容范围方面必须与PV 和EV 相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接成本，或包括间接成本在内的全部成本）。

· 完成尚需估算（Estimate ComPletian , ETC ）和完成时估算。有关此点，将在以下介绍的预测技术中描述。

综合使用PV 、EV 、AC 值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。最常用的测量指标是成本偏差（CV ）和进度偏差（SV ）。由于已完成工作量的增加，CV 和SV 的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目朝完工方向不断减少的可接受偏差值。

· 成本偏差（CostN 乞riance , CV ）。CV 等于EV 减AC 。计算公式为：CV = EV 一AC

· 进度偏差（Schedule 为rariance , SV ）。SV 等于EV 减PV 。计算公式为：SV = EV 一PV

CV 和SV 能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。．成本执行（绩效）指数（Cost Pe 而rmance Index . CPI ）。CPI 等于EV 和AC 的比值。CPI 是最常用的成本效率指标。计算公式为：

CPI = EVIAC

CPI 值若小于1 则表示实际成本超出预算，CPI 值若大于1 则表示实际成本低于预算。

。累加cPI ( cPIc ) ．广泛用来预测项目完工成本。cPIC 等于阶段挣值的总和（E 俨）除单项实际成本的总和（Acc ）。计算公式为：

cPIc 纽vclAcc

· 进度执行（绩效）指标（Scbedule Perfon 朋nce Index , SPI ）。除进度状态外，SPI 还预测完工日期。有时和CPI 结合使用来预测项目完工估算。SPI 等于EV 和PV 的比值。计算公式为：

SPI = EV 爪V

SPI 值若小于1 则表示实际进度落后于计划进度，SPI 值若大于1 则表示实际进度提前于计划进度。

图9 一使用S 曲线来反映一个预算超支和进度滞后的项目的累加EV 。表9 一6 给出了祥宇信息化建设项目到2008 年9 月3 日为止的成本执行（绩效）数据。到2008 年9 月3 日为止，样宇信息化建设项目的状态数据为：

AC = 44 150 元，PV = 40 800 元，EV = 36610 元，则

成本偏差：CV = EV 一AC ＝一540 元

进度偏差：SV 二EV 一PV ＝一190 元

成本执行（绩效）指数：CPI = EV / AC = 0 . 83

进度执行（绩效）指数：SPI = EV / PV = 0 . 90

挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。

表9 - 6 成本执行（绩效）报告

项目总预算（BAC ) : 1 87 500 . 00

报告日期：2008 年9 月3 日

3 ．预测技术

预测技术包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出估算和预测。根据项目执行过程中获得的工作绩效信息产生预测、更新预测、重新发布预测。工作绩效信息是关于项目的过去绩效和在将来能影响项目的信息，如完成时估算和完成时尚需估算。

根据挣值技术涉及的参数，包括BAc 、截止目前为止的实际成本（Acc ）和累加cPlc 效率指标用来计算ETC 和EAC 。BAC 等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS 组件在完成时的总PV 。计算公式为：

BAC ＝完工时的PV 总和

预测技术帮助评估完成计划活动的工作量或工作费用，即EAC 。预测技术可帮助决定ETC ，它是完成一个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所需的估算。虽然用以确定EAC 和ETC 的挣值技术可实现自动化并且计算起来非常神速，但仍不如由项目团队手动预测剩余工作的完成成本那样有价值或精确。基于项目实施组织提供的完工尚需估算进行ETC 预测技术是：基于新估算计算ETC 。

ETC 等于由项目实施组织确定的修改后的剩余工作估算。该估算是一个独立的、没有经过计算的，对于所有剩余工作的完成尚需估算；该估算考虑了截止到目前的资源绩效和生产率，它是比较精确的综合估算。

另外，也可通过挣值数据来计算ETC ，两个典型公式如下：

· 基于非典型的偏差计算ETC 。

、vVvw . Topsage . com

活动编号	活动	完成百分比/ %	BCWS ( PV ) l 元	AC ／元	EVI 元
l	召开项目启动会议	100	1 000 . 00	1 000 . 00	1 000 . 00
2	收集数据	100	900 . 00	1 000 , 00	900 . 00
3	可行性研究	100	4 000 . 00	4 200 . 00	4 000 . 00
4	撰写问题定义报告	100	750 . 00	750 . 00	750 . 00
5	制定项目计划	100	2 100 , 00	2 100 . 0Q	2 100 . 00
6	客户需求调研	100	6 000 . 00	6 500 . 00	6 000 . 00
7	客户需求分析	100	4 500 , 00	5 500 . 00	4 500 . 00
8	研究现有系统	100	5 200 . 00	5 700 . 00	5 200 . 00
9	撰写需求分析报告	100	650 . 00	650 . 00	650 . 00
l0	设计界而	80	5 200 . 00	5 250 . 00	4 160 . 00
ll	总体设计	70	10 500 . 00	1 1 500 . 00	7 350 . 00
合计	40 800 . 00	44 150 . 00	36 610 . 00