信息系统项目管理师考试要点

8. 项目沟通管理

IT 行业的沟通特点

1、 普遍对信息的管理缺乏重视，缺乏信息共享、传递和使用的规范

2、 IT 技术人员往往忽视非正式的沟通方式，但又不喜欢将信息形诸于规范的格式

3、 IT 技术人员习惯使用专业术语，更擅长跟机器打交道，不擅长跟管理层和客户沟通

4、 项目团队中往往有一个专家级的“核心人物”，所有的核心信息都由其专有，项目人员

个人的成功经验不能转化为团队以及整个组织的经验

5、 组织缺乏风险防范意识，信息备份和存档滞后

6、 组织人员流动性大，又没有合理的培训机制

沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。

在一个具体的项目中，沟通表现在

1、 用户和开发商之间

2、 开发团队和领导层之间

3、 开发团队内部

4、 开发商和供货商之间

5、 开发商和分包商之间

沟通渠道的数量=n(n-1)/2

项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程，

成功实施沟通管理的三要素：人员、观点、信息

项目沟通管理过程包括：

1、 沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求，何时需要，以及应怎样分发给他们。

2、 信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息

3、 绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测

4、 项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之

间的问题

沟通模型

1、 编码：把想法和观点翻译成其他人不能看懂的语言

2、 通信：发送编码

3、 传播媒介：运送信息的途径

4、 噪声：影响信息传输和读取的因素

5、 解码：把信息翻译成原来的想法和观点

沟通的方式

1、 正式沟通与非正式沟通

2、 上行沟通、下行沟通和平行沟通

3、 单向沟通与双向沟通

4、 书面沟通和口头沟通

5、 言语沟通和肢体语言

正式沟通是组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。如汇报、例会制度及文件往来

沟通障碍

1、 缺乏清晰的沟通渠道

2、 沟通双方的物理距离

3、 沟通双方彼此技术语言不通

4、 分散注意力的环境因素（噪声）

5、 有害的态度（敌对，不信任）

6、 权力游戏、滞留信息，隐藏议程与敌对情绪

8.1. 沟通计划编制

沟通管理计划确定项目干系人的信息和沟通需求，何时需要以及应怎样分发给他们。详细来

说包括沟通内容及结果的处理、收集、分发、保存的程序和方式，以及报告、数据、技术资

料等信息的流向。

与基本的项目沟通内容有关的信息可从 WBS 中获得。项目的组织结构将在很大程度上影响项

目的沟通需求，所以沟通计划常与组织结构密切相关。

输入

组织过程资产

项目章程

项目管理计划

项目范围说明书

工具

1、 项目干系人分析：

两个目的：一是确定不同的项目干系人的信息需求，二可以辨别出对项目干系人的影响

和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。

项目干系人影响和收益分析应当进行一个结构化、系统化的评估，评估项目干系人在项

目中的收益水平以及他们对项目支出的影响程度。

项目干系人分析步骤：头脑风暴列出项目干系人名单，评估和列出项目干系人的需求，

或进行采访或研究以获得从项目干系人处直接的信息输入。确定各个项目干系人可以看

到哪些文件，什么范围的人出席什么会议。

2、 沟通需求分析：是项目干系人信息需求的汇总。把所需信息的类型和格式以及价值分析

相结合便可以定义沟通需求。

3、 沟通技术

输出

沟通管理计划：包含项目干系人的需求和预期，用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水

平，一个公司的各个项目应该采取统一格式记录信息以及进行传递。对不同层次的项目干系

人应规定不同的信息格式。信息也是层层分解的。一个沟通管理计划内容包括：沟通项目、

目的、频率、开始/结束日期、格式/媒介、职责

8.2. 信息分发

信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划以及对始料不及的

信息需求的应对。

输入

工作绩效信息

沟通管理计划

工具

1、 沟通技术：包括确保正确的人在正确的时间得到正确的信息。

2、 信息收集和检索系统：包括手工存档系统、电子数据库，项目管理软件等

3、 信息分发方法：项目会议、书面文档复印件的发布、手工文档系统和共享的网络电子数

据库。电子方式的沟通，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、录像等

4、 取得的经验教训

输出

1、 项目管理计划（更新）

2、 组织过程资产（更新）

8.3. 绩效报告

收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人，包括状态报告、进展报告和预测。

状态报告介绍项目在某一特定时间点上的所处的位置，从范围、时间和成本三项目标上讲明

目前所处的状态，可采用挣值分析法进行衡量

进展报告：介绍项目组在一定时间内完成的工作。一般是每月完成一次进度报告，项目进展

报告可视为每月进行的状态报告，但更细致、微观，进展报告除更示基本的绩效指标，同时

需要分析进度滞后（或提前）和成本超出（或结余）的原因，找出根源并提出解决建议。

预测：预测未来的项目状况以及进度估计

输入

工作绩效信息

项目管理计划

预测

已批准的变更请求

可交付物

工具

信息表示工具：报表、电子数据表分析、陈述或图解的软件包

绩效信息收集和编辑：收集和编辑来自各种媒介的信息

状态评审会议：状态评审会议是预先规定的定期进行的交流有关项目信息的事件。如周、月

例会。

输出

1、 绩效报告

2、 预测

3、 需求变更

4、 更新的项目管理计划

5、 建议的纠正措施

6、 组织过程资产

8.4. 项目干系人管理

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间

的问题

输入

项目管理计划

沟通管理计划

组织过程资产

工具

沟通方法：会议、电话、电子邮件等

问题日志：问题日志或行动记录作为证明和监控问题决议的工具

输出

问题解决

项目沟通管理计划（更新）

组织过程资产

改善沟通的软技术

1、 使用项目管理信息系统

2、 建立沟通基础结构：工具、技术、原则

3、 使用项目沟通模板

4、 把握沟通基本原则

5、 发展更好的沟通技能

6、 认识和把握人际沟通风格

7、 进行良好的冲突管理

8、 召开高效的会议

9、 使用一些团队认可的思考方式

掌握沟通的原则

1、 沟通内外有别：内部有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话

2、 非正式沟通有利于关系的融洽

3、 采用对方能接受的沟通风格

4、 沟通的升级原则

5、 排除沟通的障碍

认识和掌握人际沟通风格

人际沟通风格可以简化为四种类型：理想型、实践型（操纵型）、表现型（亲和型）、理性型

（分析型）。

1、 理想型：以人为主，做事果断

2、 实践型：以事为主，做事果断

3、 理性型：以事为主，做事内敛

4、 表现性：以人为主，做事内敛

询问的问题可以分为四类

1、 封闭式问题：用来确认信息的正确性

2、 开放式问题：鼓励应征者详细回答，表达情绪

3、 探询式问题：用来澄清之前谈过的主题与信息

4、 假设性问题：了解解决问题的方式

用别人喜欢被对待的方式来对待他们，求大同存小异，努力营造双赢局面

召开高效的会议

1、 事先制定一个例会制度

2、 放弃可开可不开的会议

3、 明确会议的目的和期望结果

4、 发布会议通知

5、 在会议之前将会议资料发到参会人员

6、 借助视频设备。

7、 明确会议规则

8、 会议后要总结

9、 会议要有纪要

10、 做好会议的后勤保障

使用一些团队认可的思考方式（六顶思考帽）

1、 白色思考帽：代表信息

2、 红色思考帽：代表感情、直觉、预感和情绪

3、 黑色思考帽：指出危机、困难、故障、弱点和问题所在

4、 黄色思考帽：代表逻辑性的正面思考，代表乐观

5、 绿色思考帽：代表创意与创造性的想法

6、 蓝色思考帽：代表思维过程的控制与组织

9. 项目风险管理

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响，

当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种

选择时，才称为风险，以上三条，每一个都是风险定义的必要条件。

具有不确定性的事件不一定是风险。

项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会，风险源于所有项目中的不

确定因素。

已知风险是那些已经经过识别和分析的风险，对于已知风险进行相应计划是可能的，未知风

险是无法管理的，只能采取一般的应急措施处理未知风险。

风险属性

1、 随机性：风险事件的发生及其后果都具有偶然性，风险事件是否发生、何时发生、发生

之后会造成什么样的后果都具有不确定性，这种性质叫随机性，风险事件具有随机性

2、 相对性：同样的风险对于不同的主体有不同的影响。人们承受风险的能力主要受收益的

大小、投入的大小、活动主体的地位和拥有的资源影响。

3、 可变性：风险性质的变化、风险后果的变化、出现新的风险

风险分类

1、 按风险后果分：纯粹风险和投机风险

纯粹风险：只会带来损失，不会获得利益，只有两种后果：造成损失和不造成损失

投机风险：可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险。三种后果：造成

损失、不造成损失、获得收益

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化

为纯粹风险

2、 按风险来源分：自然风险和人为风险

3、 按风险是否可管理分

4、 按风险影响范围分：局部风险和总体风险，项目管理团队特别要注意总体风险。

5、 按风险承担者分：业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、供

应商风险等，这样划分有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。

6、 按风险的可预测性分：已知风险、可预测风险和不可预测风险。

已知风险：能明确经常发生且可预见后果的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻

微，如过分乐观的进度计划。

可预测风险：可以预见发生，但不可预见其后果的风险，如分包商不能及时交工，业主

不能及时审查批准

不可预测风险：是有可能发生，但即使最有经验的人也不能预见的风险，也称为未知风

险或未识别的风险，如地震，百年不遇的暴雨，政策变化

风险成本

风险成本包括风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而

支付的费用。

风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的费用。

有形成本包括风险事件造成的直接损失和间接损失

无形成本包括风险损失减少了机会，风险阻碍了生产率的提高，风险造成资源分配不当。

风险预防与控制的费用包括为了预防与控制风险损失，采取的各种措施所花费的费用，如投

保，配备必要的人员等，这些费用即有直接的也有间接的。

一般来讲，只有当风险事件的不利后果超过为风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险

管理。

风险成本的负担

风险成本不但要由项目主体负担，客观上，与项目活动有关的其他方面也要负担一部分风险

成本，项目主体负担的成本为个体负担成本，其他相关方负担的成本为社会负担成本。如机

房在施工过程中失火，施工单位的损失是个体负担成本，消防队的开销由社会负担，消防车

在赶往火灾现场时，行人和其他车辆躲避而影响工作的损失都是社会负担成本。

项目风险管理过程

1、 风险管理计划编制：决定如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动

2、 风险识别：确定哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性

3、 定性风险分析：对项目的风险进行优先级排序

4、 定量风险分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响

5、 风险应对计划编制：开发一些应对方案和措施以提高项目成功的机会、降低项目失败的

威胁

6、 风险监控：在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计

划，以及评估这些工作的有效性

9.1. 风险管理计划编制

风险管理计划编制确定如何为项目处理和执行风险管理活动

风险管理计划内容包括：

1、 风险管理的方法论：项目中实施风险管理的方法、工具和可用的数据

2、 角色与职责

3、 预算：为风险管理分配资源并估计成本以便包含到项目成本基线中

4、 制订时间表：定义在项目整个生命周期中风险管理过程的执行频度，并定义风险管理活

动以便包含在项目的进度计划中

5、 风险类别：提供一种结构化方法使风险识别的过程系统化、全面化，以提高风险识别的

工作质量和有效性。RBS 或一个简单的风险列表。

6、 风险概率和影响力的定义：风险概率和影响力通常由组织来定义，要保证定性的风险分

析的质量和可信度，需要定义不同级别风险的概率和影响力。风险概率一般用 0.1、0.3、

0.5、0.7、0.9 表示，影响力大多用很小、小、中等、大和很大表示

7、 概率及影响矩阵：根据风险对项目目标的影响程度，使用概率及影响矩阵对风险进行排

序

8、 已修订的项目干系人对风险的容忍度：项目风险管理计划过程应用于某一具体项目时，

可以调整项目干系人对风险的容忍程度

9、 报告的格式：风险记录的内容和格式

10、 跟踪：规定如何记录风险活动。这些记录可用于本项目或未来项目，可用于总结经

验教训，还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计

输入

项目章程

项目范围说明书

项目管理计划

组织过程资产

环境和组织因素

工具

规划会议

输出

风险管理计划

9.2. 风险识别

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文档。

由于在项目的进展中很可能再发现新的风险，所以风险识别是一个不断重复的过程。重复

的频率及参与者将随着项目的不同而有所变化。风险识别即包括对威胁的识别也包括对机遇

的识别

项目风险识别主要内容包括：

1、 识别并确定项目有哪些潜在的风险，并整理汇总成项目风险的清单

2、 识别引起这些风险的主要因素，分析这些因素对于项目风险的发生和发展的影响方式、

影响方向，影响力度等

3、 识别项目风险可能引起的结果：分析项目风险可能带来的后果和这种后果的严重程度。

输入

项目章程

项目范围说明书

项目管理计划

组织过程资产

环境及组织因素

工具

1、 文档评审：对项目文档进行结构化的评审

2、 信息收集技术：头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、优势/劣势/机会/威胁（SWOT）

3、 检查表：检查表应详细列出项目所有可能的风险类别，在项目收尾时要对风险检查表进

行评审，以便在将来的项目中有所改进。从以往类似项目和某些其他信息来源中积累的

历史信息和知识，可以用于编制风险识别信息检查表，检查表的优点是工作快速而简单，

不足是不可能编制一个详尽的风险检查表。

4、 假设分析：每个项目和每个已识别的风险都是基于一套特定的假想、设想或假设的。假

设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性

所致的项目风险。

5、 图解技术：因果分析图、流程图、影响图

输出

1、 风险记录：内容包括

1、已识别出的风险列表：风险及风险产生的原因，造成的影响，每个风险分配一个责

任人对风险进行分析、应对和监控

2、风险征兆或警告信号

3、潜在的风险应对方法列表

4、风险的根本原因，通过对根本原因的分析，可以非常有效地进行风险的应对

5、更新的风险分类

2、 项目管理计划（更新）

9.3. 风险定性分析

对已识别的风险通过对发生的概率以及影响程度的综合评估进行优先级排序，组织可以重点

关注高优先级的风险，从而可以有效地提高项目的绩效。

输入

1、 项目管理计划：包括风险管理计划

2、 组织过程资产

3、 工作绩效信息

4、 项目范围说明书

5、 风险记录

工具

1、 风险概率及影响评估：风险概率是风险发生的可能性，风险影响是当风险发生时对项目

目标的影响，项目目标包括时间、成本、范围、质量等，影响包括负面影响和正面影响。

2、 概率及影响矩阵：利用查询表和概率影响矩阵对风险的重要性及优先级进行评估。

3、 风险数据质量评估：检验风险理解度及风险数据的精确度、质量、可信度和完整性。

4、 风险种类：通过对风险进行分类，可以看出不确定性对项目的哪些方面存在影响，方便

对风险进行分组，有利于采取有效的风险应对措施

5、 风险紧急度评估：

输出

1、 风险记录（更新）：风险记录随着风险分析的进展而更新，更新内容包括：

1、按优先级或相对等级排列的项目风险

2、按种类的风险分组

3、需要近期作出响应的风险列表

4、需要进一步分析和应对的风险列表

5、低优先级风险的监视表，在风险定性分析过程中不重要的风险被放在监视列表中以

备继续监视

6、风险定性分析的趋势：随着分析的不断重复，特定风险结果的趋势愈加明显，使得

风险应对或进一步分析的紧迫性、重要性可能增加，也可能减少。

9.4. 定量风险分析

定量风险分析过程定量地分析风险对项目目标的影响，使项目管理者在面对很多不确定因素

时提供了一种量化的方法，以作出尽可能恰当的决策。

输入

项目管理计划：风险管理计划

组织过程资产

风险记录

工具

1、 数据收集和表示技术：访谈，概率分布，专家判断

2、 定量风险分析和建模技术：

1、灵敏度分析：帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响，典型的结果是龙卷风

图表

2、期望货币价值分析（EMV）：是对未来不确定性输出的统计平均，通常用在决策树分

析法中。

3、决策树分析：通过决策树分析可以找出每种选择的具体情况，包括成本、预期回报

等

4、建模和仿真：建模和模拟分析法在做成本和进度的风险分析时更加适用，仿真模拟

通常使用蒙特卡罗技术

输出

风险记录（更新），更新的内容包括

1、 项目可能性分析

2、 实现成本和进度目标的可能性

3、 已量化风险的优先级列表

4、 定量风险分析结果中的趋势：随着量化分析的不断重复，输出结果的趋势可能会变成明

显起来，这可能会影响风险应对措施。

9.5. 风险应对计划编制

制定某些措施提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁。包括风险应对负责人的确认和任

务分配，依据风险优先级，把应对风险所需成本与措施加入到项目预算和进度中。

风险应对应该考虑风险的重要性、成本的有效性、应对的及时性、项目环境的现实性，是否

可以被各方接受以及有一个明确的责任人。

输入

风险管理计划

风险记录

工具

应该为每种风险选择一种或几种有效的策略，决策树可以用来选择最合适的应对方法，

为进度和成本进行应急储备

开发一个应急计划，包含启动该计划的触发条件

负面风险的应对策略

1、 避免

2、 转移

3、 减轻

正面风险的应对策略

1、 开拓

2、 分享

3、 强大

同时适用威胁和机会的应对策略：接受风险

应急响应策略：

输出

1、 风险记录（更新），更新的内容包括：

风险责任人及其职责、一致认同的应对策略、执行选定的应对策略所需的具体行动。在

应对策略执行后，期望的残留风险的水平，风险应对策略所需的预算和时间、启动应急

计划的触发条件，风险一旦发生后所采用的回退计划，残留风险，残留风险是采取了风

险应对措施后余留的风险，也包括被接受的风险

二级风险：执行某一风险应对措施而直接引发的风险

2、 与风险相关的合同决策

在本过程中可能做出转移风险的决策，如采用保险协议、服务协议等，相关的合同决策

可能是减轻或转移部分或全部威胁的需要，也可能是提高或分享部分或全部机会的需

要。

9.6. 风险监控

执行风险应对措施，跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，评估风险过程有效

性。

输入

项目管理计划

工作绩效信息

批准的变更请求

工具

1、 风险再评估：通过风险管理各过程，识别并重新评估新的风险

2、 风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风

险管理过程的有效性。

3、 差异和趋势分析：比较计划结果与实际结果。利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查。

挣值分析、趋势分析。与基准计划的偏差，可能表明威胁或机会的潜在影响。

4、 技术的绩效测量：把项目执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果

进行比较，偏差值有助于预测项目的成功程度，还能提示项目面临的技术风险程度。

5、 预留管理：在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否

仍然合理。

输出

1、 建议的纠正措施

2、 变更申请

3、 风险记录（更新）

4、 组织过程资产（更新）

9.7. 信息系统项目主要风险

需求风险

技术风险

团队风险

关键人员风险

预算风险

范围风险

10. 项目采购管理

项目采购管理某种程度上决定项目管理的模式，是项目执行的物质基础和主要内容，采购管

理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现项目的各项

目标，成功地完成项目。

项目采购的内容包括项目物资和技术资源，必须符合项目设计和计划要求、到货或服务周期。

项目采购管理不仅是采购回来什么东西，更重要的是要重视采购管理过程的管理质量。

项目采购管理过程包括：

1、 采购计划编制：决定采购什么，何时采购

2、 编制合同：记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在供应商

3、 招标：获取适当的信息、报价、标书、要约或建议书

4、 供方选择：审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同

5、 合同管理：管理合同以及买卖关系；

6、 合同收尾：合同履行和清算。

10.1. 项目采购和合同管理的定义

采购是从项目外购买或获取工作所需的原材料、产品、货物或服务的过程，也称为购买、外

包，

项目通过采购达到降低成本、增加公司利润的作用。

影响采购的环境因素主要有企业外部环境（宏观环境）和企业内部环境（微观环境）

项目采购管理的基本要素

1、 项目采购什么：明确采购的对象及质量要求，采购对象应满足三个条件：产品的通用性、

产品的可获取性、产品的经济性

2、 项目采购的时机：考虑采购的最佳时机，避免采购过早造成库存成本增加，防止采购延

迟引起项目工期延误。

3、 项目采购的方式：招标采购和非招标采购，同时考虑产品采购后的执行方式。

4、 采购数量

5、 项目采购成本的制约因素

项目采购并不是有一个好的价格就可以实现采购的利润目标，同时还要考虑付款方式、付款

周期、采购数量等因素。

10.2. 采购计划编制

确定如何采购、采购什么、采购多少、采购时机，所采购产品和服务的质量及性能指标、当

前价格、市场供求情况等。

输入

1、 项目章程

2、 项目范围说明书

3、 项目管理计划

4、 WBS 和 WBS 字典

5、 环境和组织因素

6、 组织过程资产

7、 风险记录

工具

1、 自制/外购分析

2、 专家判断

3、 合同类型：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（单价合同）

1、固定总价合同：对一个明确定义的产品采用一个固定总价格，买卖双方都会面临风

险，固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标的奖励。

2、成本补偿合同：包括支付给卖方实际成本，加上一些通常作为卖主利润的费用，成

本分为直接成本和间接成本，间接成本一般按直接成本的一定百分比计算，成本补偿合

同也包括对达到或超过既定项目目标的奖励

3、工时和材料合同（单价合同）：综合固定价格和成本补偿合同两者优点的合同。

输出

1、 采购管理计划

2、 工作说明书（SOW）

3、 自制/外购决定

4、 项目管理计划（更新）

10.3. 编制合同

准备招标所需要的文件和确定合同签订的评定标准的过程

输入

1、 采购管理计划

2、 工作说明书（SOW）

3、 项目管理计划

4、 自制/外购决定

工具

1、 标准表格

2、 专家判断

输出

1、 采购文档：

1、请求建议书（RFP）：征求潜在供应商建议的文件

2、请求报价单（RFQ）：依据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的文件，一般

在涉及简单产品的招标中使用 RFQ，RFQ 比 RFP 更容易准备，周期也相对较短，而且供

应商可以不作出响应。

2、 评估标准：用于对建议书进行评级和打分，可选择的标准包括：对需求的理解、总成本、

技术能力、管理方式、技术方案、财务能力、生产能力和兴趣、所有权等

3、 工作说明书（更新）

10.4. 招标

输入

1、 采购文档

2、 组织过程资产

工具

1、投标人会议

2、广告

输出

1、 合格卖方清单

2、 采购文件包

3、 建议书

10.5. 供方选择

输入

1、 建议书

2、 评估标准

3、 组织过程资产

4、 风险数据库

5、 风险相关的合同协议

6、 合格卖方清单

7、 采购文件包

工具

1、 加权系统：是对定性数据的定量分析，以减少在渠道选择中人为偏见带来的影响，步骤：

1、对每一个评价标准设定一个权重

2、对潜在卖方针对每项评价标准打分

3、将各项权重和分数相乘

4、将所有乘积求和得到卖方的总分

2、 独立估算

3、 筛选系统：为一个或多个评价标准建立最低性能要求

4、 合同谈判：澄清双方对合同的结构和要求的理解，以确保在双方合同签订前能达成一致

意见。合同谈判过程以买卖双方签署文件为结束标志

输出

1、 选择的供方

2、 合同

3、 合同管理计划

4、 资源可用性

10.6. 合同管理

主要目的是确保采购合同的有效执行，采购产品及服务质量的控制

输入

1、 合同

2、 绩效报告

3、 已批准的变更申请

4、 工作绩效信息

5、 选择的供方

工具

1、 合同变更控制系统

2、 买方主持的绩效评审

3、 检查和审计

4、 绩效报告

5、 支付系统

6、 索赔管理

7、 记录管理系统

输出

1、 组织过程资产（更新）

2、 请求的变更

3、 建议的纠正措施

4、 合同文件

10.7. 合同收尾

合同收尾包括项目核实（所有的工作都正确地令人满意地完成）和管理收尾（更新记录反映

最终结果并存档信息以备将来之用）

输入

1、 合同文件

2、 合同收尾过程

工具

1、 过程审计：是从采购计划编制到合同管理的采购过程的一种结构性审核。采购审计的目

标是找出采购过程中的成功和失败之处，以保证成功地对项目或其他项目的采购合同进

行准备和管理。

2、 记录管理系统

输出

1、 组织过程资产（更新）：包括合同文件、正式验收和收尾、经验教训

11. 需求管理

需求指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求。需求管理的目的是确保各方对

需求的一致理解，管理和控制需求的变更，从需求到最终产品的双向跟踪。

11.1. 需求管理概述

需求工程：把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可分为两大类，

一类属于需求开发，另一类属于需求管理。

需求开发的上的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。软件项目需求开发的结

果应该有项目视图和范围文档、用例文档、软件需求规格说明及相关分析模型，需求开发的

四个过程：

6、 需求获取：

7、 需求分析

8、 需求定义

9、 需求验证

需求管理过程主要包括 6 大部分：制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的承

诺、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪、识别项目工作与需求之间的不一致性。

1、 制定需求管理计划：确定需求管理软硬件资源、需求跟踪性矩阵、需求变更请求表等

2、 求得对需求的理解：即确认需求

3、 求得对需求的承诺：为实现需求所需的活动人员之间达到一致和建立承诺。

4、 管理需求变更：

5、 维护对需求的双向跟踪性：从来源到较低层次需求的跟踪性，和从较低层次的需求到它

们的来源需求的跟踪性，有助于确定是否所有来源需求都完全得到处理，是否所有的低

层次需求都可以跟踪到有效的来源。

6、 识别项目工作与需求之间的不一致

11.2. 需求属性

除了文本之外，在需求文档中考虑明确如下的属性

1、 创建需求的时间

2、 需求的版本号

3、 创建需求的作者

4、 负责认可该需求的人员

5、 需求状态：已建议、已实现、已验证、已删除

6、 需求的原因或根据

7、 需求涉及的子系统

8、 需求涉及的产品版本号

9、 使用的验证方法或接受的测试标准

10、 产品的优先级或重要程度

11、 需求的稳定性

制定需求管理计划的步骤

1、 建立并维护需求管理的组织方针

2、 确定需求管理使用的资源

3、 分配责任

4、 培训计划

5、 确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机

6、 制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程

7、 制定需求跟踪矩阵

8、 制定需求变更审批规程

9、 制定审批规程

11.3. 需求规格说明的版本控制

11.4. 需求变更管理

11.5. 需求跟踪

包括编制每个需求同系统元素之间的联系文档。这些元素包括别的需求、体系结构、其他设

计部件、源代码模块、测试、帮助文件、文档等。

跟踪能力是优秀需求说明书的一个特征。为了实现可跟踪能力，必须统一地标识出每一个需

求，以使能明确地进行查阅。

客户需要可向前追溯到需求，确保需求规格说明书包括所有客户的需求。同样，可以从需求

回溯到客户需求，确认每个软件需求的源头。从需求向产品的追溯，可知道每个需求对应的

产品部件，从而确保每个需求都得到满足，从产品部件回溯到需求，可知道每个产品部件存

在的原因。

表示需求和别的系统元素之间的联系链最常用的方式是需求跟踪能力矩阵。需求跟踪能力矩

阵在需求、用例、设计元素、代码、测试用例之间建立关联，在做变更影响分析和维护时可

以节省时间。

12. 组织级项目管理与大型项目管理

组织内的各项目共有的特性

1、 各项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润

2、 共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响

3、 共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力

大项目是指一组有着共同目标的项目，其项目之间存在着由于共同目标所产生的依赖关系。

项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的

管理以满足战略上的业务目标。

大项目中的项目之间相互联系，有共同的目标

项目组合中的项目之间不一定相互联系，将其放在一起管理的目的是从整体上实现企业战略

规划。

12.1. 组织级项目管理的意义

组织级项目管理是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，

它可以帮助企业实现战略目标。组织级项目管理的根本意义在于，通过组织级项目管理体系

的建设提高组织实现战略目标的能力。

组织级项目管理是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，它确保组织在项目选择、计划、

实施、以及在处理项目间的冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动

大方向上的一致性。一般来说，它的内容包括：

1、 项目组合管理

2、 建立组织级的项目管理能力

12.2. 项目组合管理的一般概念

项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。风险评

估和提高资源利用率是项目组合管理的两个要素。

项目组合管理从风险和收益的角度出发，要求每一个项目都有存在的价值。如果一个项目风

险过大或收益太小，它就不能在组织内通过立项。项目组合管理要求对组织内部的所有项目

都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续的跟踪项目的风险和收益变化，以

掌握这些项目的状态。

任何组织的资源都是有限的，所以项目驱动型的组织必须慎重选择项目的类型和数量。同时，

由于资源安排与项目所处阶段有着紧密的关联，如何提高项目的资源利用率，降低项目风险

正是项目组合管理所要研究的主题。

传统的项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至

高层经过分析后对项目进行管理和控制。是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发

现与组织战略目标的偏差，或超越组织执行和控制能力的项目，而项目组合管理采取的是自

上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目，在组织

的资金和资源能力范围有效执行项目。

组织战略存在两种不同的倾向：目标导向和资源导向

目标导向关心的是组织的外部因素，即市场上可能存在哪些机会，目标导向所产生的市场机

会主要体现在期望的收益因素中，

资源导向关心组织内部因素，即组织自身所建立的核心优势，资源导向所阐明的组织自身优

势则体现在可能出现的风险因素之中。

理想的状况是目标导向和资源导向得出的结论相匹配的时候。

在 IT 领域中，目标导向的组织占了绝大多数

项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标。其选择的主要

依据在于平衡风险和收益。项目组合管理还担负着在项目执行中，持续不断地对项目组合进

行评价，来最大限度地利用有限的资源。

项目组合管理的重要作用

1、 在组织内引进统一的项目评估与选择机制，提高项目选择的客观性、科学性，减少主观

性和盲目性

2、 实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。不仅仅关注财务收益，实现整个项目组

合的最佳收益。

3、 对组织中所有的项目进行平衡。有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其他的项目

因素

4、 在组织范围内对项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。

项目组合管理的基本过程：项目选择和优先级排列。

12.3. 项目选择和优先级排列

组织的能力和资源有有限的，应该选择组织最具竞争力优势的项目，放弃不具备核心优势的

项目。有所不为才能有所为。

项目选择不仅仅发生在立项之初，项目建设过程中，资源冲突的时候同样需要对项目进行选

择。这个时候，未必是决定做或不做哪个项目，而是对现有项目进行优先级的排列，以决定

资源分配的策略，其目的还是确保组织的资源得到最高效率的应用。

项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有

利项目的过程。

结构化的项目选择和优先排列方法包括：决策表技术、财务分析和 DIPP 分析。

1、 决策表技术对项目的各个特征进行定性或定量分析，按照加权进行计算和比较。决策表

的优点是操作简单，信息一目了然，缺点是各个特征值经过加权计算后获得的数值在总

分上的贡献是否具备可比性。期望货币值。决策表技术大多用在不十分精确的场合。

2、 财务分析：净现值法、内部收益率法和投资回收期法

3、 DIPP 分析：

（估算到完成时的成本）

截止时间为止）

ETC

EMV DIPP (



EMV：指项目的期望货币值，如果考虑支付风险，则期望货币值是各个支付值与支付概

率的乘积之和。

ETC：完工尚需成本，指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时仍然要花费的成本。

过去花费的成本被沉没成本而不予考虑。

DIPP 值实际是指从当前的时间点上对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本

之比。越接近项目的结束，DIPP 值越高

实际上，DIPP 值是一个描述项目资源利用率的指标。如果项目的 DIPP 值小于 1，则意

味着该项目的实际成本要比预算成本高。应该对这样的项目进行调整或者终止。项目管

理者可以从中选择 DIPP 值最高的项目。

决策表分析、财务分析适用于初始的项目选择，DIPP 分析即适合于初始的项目选择，也适

合项目进行当中的选择。

12.4. 提高组织的项目管理能力

组织需要建立一个自身可以不断优化的机制，来逐步寻求对组织最优的过程。

CMM 包含了 4 个层面的内容：

1、 第一层面的内容主要是来自于应用领域的最佳实践

2、 第二层面的内容说明了最佳实践是如何进行传递的。组织过程资产，这一概念将过程上

升到了作为组织未来创造利润的核心，它反映了以知识经济为代表的组织的核心竞争

力，努力地把依附人的价值创造能力转移到不依赖于人的组织上。组织应该建议三部分

的内容：组织过程资产，组织过程资产的使用和裁剪，组织过程的改进机制。

3、 第三层的内容则关注了过程本身的一些特征。量化的过程控制大都是建立在组织过程资

产所包含的内容

4、 第四层面的内容是基于第三层面之上。过程改进。

Kerzner 提出的项目成熟度模型分为五个梯级（PMMM）

1、 通用术语：在组织内各层次使用共同的管理术语

2、 通用过程：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目，通过定义通用过

程，使一个成功项目开发过程能够被重复使用于其他方案。

3、 单一方法：将公司所有方法组合成一个单一的方法地，即项目管理

4、 基准比较：将自己与其他组织及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来

支持这些工作。

5、 持续改进：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室

的指导下改进项目管理战略规划。

OPM3 包括 3 个组成要素

1、 知识：构成组织级项目管理的最佳实践

2、 评估：提供一种评估方法和工具，用于衡量当前组织的项目管理成熟度并和模型进行比

较

3、 改进：根据评估的结果为组织制订改进的计划。

OPM3 的基本框架

1、 最佳实践（BP）：经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法

2、 能力（CC）：是最佳实践的前提，具备了某些能力组成就预示着对应的最佳实践可以实

现

3、 可见的结果（OO）：结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织

存在或者达到了某种特定的能力

4、 关键绩效指标（KPI）：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。

组织通过对可见结果的关键绩效指标来判定是否达到了某种能力，同时具备了某些能力之后

就预示着其对应的最佳实践可以实现。

OPM3 知识体系的第二个重要概念是依赖条件，各种能力之间存在的相互依赖性，要达到最

佳实践取决于一定能力的实现，能力往往依赖于其他一些能力，最佳实践之间也存在着依赖

关系。最佳实践 A 依赖与最佳实践 B，那么最佳实践 A 至少有一种能力依赖于最佳实践 B 中

的一种能力。

OPM3 第 3 个需要了解的是最佳实践的分类构成，最佳实践定位在一个三维的坐标当中，这 3

个维度是：

1、 过程组：启动、计划、执行、控制、收尾

2、 知识领域：项目管理、大型项目管理、项目组合管理

3、 过程改进的阶段：标准化、可测量、可控制、持续性改进

12.5. 项目管理办公室

PMO 的功能和作用分为两大类：日常性职能和战略性职能

日常性职能包括：

1、 建立组织内项目管理的支撑环境：统一的项目实施流程，项目过程实施指南和文档模板，

项目管理工具，项目管理信息系统等。

2、 培养项目管理人员：项目管理知识将会提高项目的成功率

3、 提供项目管理的指导和咨询：协助项目管理人员，促进组织内有效经验的传播和共享

4、 组织内的多项目的管理和监控：统一收集和汇总各项目的信息和绩效。

战略性职能包括：

1、 项目组合管理：将组织战略和项目关联，项目选择和优先级排定。项目选择的过程包括

识别机会，评估组织的适配性，分析成本、收益和风险，以及规划和选择一个组合。组

合管理关心的是适配、效用和平衡

适配：识别机会，评判已识别的机会是否适合组织

效用：包括项目的用途和价值，通常用成本、收益和风险来定义

平衡：项目组合的构建与选择。

2、 提高组织项目管理能力：把项目管理能力变成一种可持久性体现的、而不依赖于个人行

为的组织行为。借用成熟度模型的理论来构建组织级的项目管理能力。

12.6. 大型及复杂项目管理

大型及复杂项目，一般有如下特征：

1、 项目周期较长，关键问题是如何在相对较长的周期内保持项目运作的完整性和一致性。

2、 项目规模较大，目标构成复杂。需要把项目分解成下相互关联的小项目，形成项目群管

理

3、 项目团队构成复杂：关键是如何降低协作成本，提高整个项目效率

4、 大型项目经理日常职责更集中于管理职责。大型项目经理面临更多的是间接管理

13. 战略管理

13.1. 企业战略的概念

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体

性谋划

企业战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创新机

会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合

理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，企业战略是利用机会和威胁评

价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，

制订和抉择实现目标的行动方案。

企业战略是一种以变革为实质的概念。

企业战略要解决的本质问题是

1、 应该变革什么

2、 应该向什么方向变革

3、 应该变革到什么程度

4、 怎样实现这些变革

企业战略的特点

1、 全局性

2、 长远性

3、 抗争性：企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，是迎接

各种挑战的行动方案。

4、 纲领性：企业战略确定企业的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概

括性的规定。

企业战略的四种特性，决定了企业战略决策的特点

1、 决策的对象是复杂的，很难把握住它的结构

2、 面对的问题常常是突发性的，难以预料的

3、 决策的性质直接涉及到企业的前途

4、 评价困难，难以标准化

13.2. 战略管理过程

战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策，大体可分为：战略制定、

战略执行和战略评估。

战略制定是指下列诸方面的决策

1、 规定组织的使命

2、 制定指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针

3、 建立实现组织使命的长期目标和短期目标。

4、 决定用以实现组织目标的战略。

战略实施是指下列诸方面的决策

1、 建立实现战略的组织结构

2、 确保实现战略所必要的活动能有效地进行

3、 监控战略在实现组织目标过程的有效性

13.3. 战略制定

战略制定就是在对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的中、长期发展思路和

方案，战略制定的五个步骤：战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配。

战略分析

外部分析

外部分析：外部分析是对企业外部环境的分析，外部环境包括宏观的外部环境和微观外部环

境（行业产业环境），外部分析包括对企业宏观环境和趋势的分析以及对企业所处行业及其

竞争对手的分析。

宏观趋势分析：

宏观趋势分析：宏观环境包括政治状况、经济因素、法律制度、社会文化因素、自然环境和

技术环境等，分析的重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁。

1、 PEST 分析

P 政治、E 经济、S 社会和文化、T 技术。

E：政治法律环境包括政治制度与体制、政局、政府的态度等；法律环境包括政府制定

的法律、法规。对企业影响的特点是直接性、难以预测性、不可逆转性。

E：经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购

买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成，经济不景气会影响

企业产品或服务的需求，优越的经济条件会给企业提供扩展的机会，需要评价的经济指

标包括利率、汇率、经济增长率和通货膨胀率、就业水平、物价水平等

S：社会文化环境：包括一个国家或地区的社会性质、人民的价值观、文化传统、风俗

习惯等。

D：技术环境：包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策等。

2、 SCP 分析

以特定产业内部的市场结构、市场行为和市场绩效及其内在联系为主要研究对象，揭示

产业组织活动的内在规律性。

SCP 理论认为市场结构、市场行为、市场绩效存在着因果关系，市场结构决定市场行为，

而市场行为又决定市场绩效。

1、市场结构分析：市场结构是指对市场内竞争程度和价格形成等产生战略性影响的市

场组织特征，衡量市场结构的指标有市场集中度、产品差异度、进入壁垒等。

a、市场集中度：衡量一个行业的产量或市场份额向行业核心企业集中的程度

b、产品差异度：代表了同类产品或服务的不完全替代性，差异化程度越高，其利

润率水平也就越高

c、进入壁垒：指市场进入退出的难度

2、市场行为分析：包括价格策略、产品策略和排挤竞争对手的策略

3、市场绩效分析：指经营效果、资源配置效果等。市场绩效分析是指对行业中主要企

业在既定的市场结构下，其市场行为所导致或形成的这一行业的资源配置效率和利益分

配的状态。

行业分析

外部分析中最关键的就是外部环境中的微观环境（即产业环境，行业环境）。

行业分析的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。

1、 集中度分析

行业集中度也叫行业集中率，是指规模最大的前几位企业的有关数值 X（销售额、增加

值、职工人数、资产额等）占整个行业的份额。是市场结构度量指标中最常用、最简单

易行的一种。一般用行业中排名前四位的企业占全行业总产量或市场份额的比例来表

示。前四名企业占份额小于 30%即为竞争性行业，否则为寡占型。

一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入、加快渠道

建设往往能获取一定的成效；而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会

受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。

2、 价值链分析：价值链分析是将企业完整的经营活动划分成独立的经济活动，研究企业这

些活动是什么并如何组合的一种分析工具。利润往往集中在价值链的某个环节上，企业

应将价值向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力。战略控制点能对整个行业产生重

大影响的关键环节。

3、 结构分析（五力模型）：主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之

间的关系。五种基本竞争力量包括：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还

价的能力、供应商讨价还价的能力和现有竞争者之间的竞争。

4、 外部因素评价矩阵（EFE）：帮助战略家归纳和评价政治、经济、社会、文化、人口、环

境、技术等方面的信息，建立 EFE 的五个步骤：

1、列出在外部分析过程确认的外部因素，10~20 个，先列举机会，然后列举威胁

2、赋予每个因素经权重，机会比威胁有更高的权重

3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分

4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数

5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

内部分析

1、 竞争态势矩阵（CPM）：用于确认主要竞争都相对于组织的战略地位，这些主要竞争对手

的特定优势与弱点。CPM 与 EFE 中的权重和总加权分数含义相同。不同点在于：CPM 的

关键因素更为笼统，CPM 集中于内部问题、经营能力的评价，CPM 的因素不分为机会和

威胁，CPM 注重与竞争对手的横向比较，并明确自己在竞争中的优势和劣势。

2、 资源与能力分析：把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以揭示出

企业真正的竞争实力。分析内容包括行业重要性分析、企业拥有程度分析、行业重要性

企业拥有程度综合分析、各项资源与能力优劣势分析，对企业资源与能力分析可以采取

关键要素分析法。关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性及本企业拥有程

度，企业资源投入应从拥有程度高、本身重要性不高的哪些因素中转移出来，转而投到

目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。

3、 内部因素评价矩阵（IFE）：对企业内部因素的优势和弱势进行分析评价形成内部因素评

价矩阵。IFE 矩阵可以按五个步骤建立：

1、列出在内部分析过程确定的关键因素 10~20 个，包括优势、弱点，先优势再弱点。

2、给每个因素以权重

3、给各因素进行评分

4、用每个因素的权重乘经它的评分，即得到每个因素的总加权分数

5、将所有因素的加权平均数相加，得到每个因素的总加权分数。

内外环境结合分析

SWOT 分析企业优势（S）、劣势（W）、威胁（O）、机会（T）。SWOT 分析将企业内外部条件各

方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，

优劣势分析着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析着眼于外部环境

的变化对企业的可能影响。

战略提出

S-O 战略：发挥优势，利用机会

W-O 战略：利用机会，克服弱点

S-T 战略：利用优势，回避威胁

W-T 战略：减小弱点，回避威胁

14. 业务流程管理

14.1. 业务流程管理的概念

业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，是一个 PDCA 闭环的

管理过程。

业务流程设计

业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运作、规避风险、增值服务和支持业务目标的实现

业务流程分为三大类：

1、 战略类：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程

2、 营运类流程：是指导部门、各业务单元运作的流程

3、 支持性流程：提供支持和保障作用的流程

业务流程设计原则

1、 有效、完整、清晰地定义和设计流程。流程要求相关的管理要素能够按照既定的程序化

方式进行流动，一个好的流程应该至少让六个要素同步流动：工作任务的流动、责任的

流动、目标和绩效指标的流动、时间的流动、相关资源的流动、信息的流动

2、 流程的设计关注顾客和业务需求

3、 支持公司的方针和政策

4、 流程是连续的和有关联的

业务流程执行

业务流程执行关注的是执行的效率和效果。效率是指在达到目标或指标的过程中所耗费的资

源，效果是指目标或指标的完成情况。

业务流程的评估

良好评估的基础是建立有效的评估标准、评估指标和评估方法

评估标准和评估指标来源于公司的业务目标和流程要求

评估方法主要关注：

1、 业务流程的遵循性评估

2、 业务流程的有效性评估，主要评估流程所分配职责的合理性、所分配职责的完成情况以

及流程的流通效率。流通效率数学公式：流程动作总用时=工作任务执行时间+延迟时间

+任务传递时间

3、 业务流程的绩效评估：评估流程所涉及的各项目目标或指标的达成情况

4、 评估的, 方式：内部评估（内部管理层和相关部门）和外部评估（专业评估公司）

业务流程的改进

业务流程改进必须强调增值、创新和突破

14.2. 业务流程分析设计方法

1、 价值链分析法：是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法。将企业活

动分为主要活动与辅助活动两种，主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场

营销、售后服务，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活

动

2、 ABC 成本法：基于活动的成本计算法

3、 流程建模和仿真

4、 基于统一建模语言的业务流程分析建模方法：UML 的序列图和活动图适用于描述业务流

程

5、 头脑风暴法和德尔菲法

6、 标杆瞄准法：用在设立改革的目标和远景、确定流程重组的基准等方面，在许多行业都

有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，可将这些企业的

具体指标作为其他企业的标杆。

14.3. 管理咨询

管理理论、管理咨询、管理实践是管理的三个层面。管理理论是对企业管理规律的高度抽

象和概括，管理实践是企业家和经理人为了实现一些具体的经营目标而进行的一系列管理

活动，管理咨询是介于管理理论和管理实践之间的管理技术，把最新和适用的管理理论转

变成可操作、可执行的管理实践。管理咨询缩短了理论运用于实践的时间。

14.4. 业务流程重组

BPR 是对业务流程彻底地重新构思，根本地重新设计，以达到一些诸如成本、质量、服务和

速度等关键性能方面的显著提高。重组意味着对原有条条框框的抛弃，是对当前流程一种

激进的破坏性创造，而非渐进性的改良。

BPR 的首要问题是统一认识，使全体员工对实施 BPR 能取得共识。

一般来说，业务流程可分管理流程、操作流程和支持流程三类，操作流程直接与满足外部

客户的需求相关；支持流程指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信

息系统支撑方面的各种活动；管理流程指企业整体目标的经营战略产生的流程，这些流程

指导了企业整体运作方向，确定了企业的价值取向。

BPR 流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期。

BPR 另外一个基本思想是在组织上建立跨功能的任务团队。

流程重组的框架和基本原则

框架作为一个系统的组织结构，提供了系统内各个概念部分及其相互关系的描述。

KBSI 提出了从以下三个方面对 BPR 的特征进行描述

1、 实施 BPR 指导原则：首位的原则是正确领导、目标驱动、流程驱动、以价值为中心、对

顾客需求的响应、

2、 BPR 实施过程（BPR 活动与活动间关系的集合）

1、制订 BPR 远景、使命与目标

2、获取现有系统描述：改造什么、如何改造、改造的结果是什么

3、确认改进机会

4、规划未来流程，进行未来系统设计

5、制定过渡方案

6、实施未来系统

7、维护系统

3、 各种方法和工具以及它们在支持 BPR 方面的作用

BPR 的实施会引起企业多方面、多层次的变化，主要包括：企业文化与观念的变化、业

务流程的变化、组织与管理的变化

多层次的 BPR 实施体系结构将 BPR 的实施分解为三个层次：观念重建层、流程重建层和

组织重建层

业务流程重组实施步骤

1、 BPR 项目的启动：确立发起人的地位、引进变革思想、采取有效的行动

2、 拟订变革计划：组成领导小组、建立高级管理层变革的概念、对环境和组织进行调查、

开发经营案例、关联努力方向和经营战略、筛选变革项目、开发行动的整体计划

3、 建立项目团队

4、 分析目标流程：三个步骤：叙述性描述、技术系统分析、社会系统分析

5、 重新设计目标流程：确定设计原则、重新设计组织

6、 实施新设计

7、 持续改进：建立流程优化团队、定义优化目标、绘制流程图、形成改进项目的计划

15. 知识管理

15.1. 知识管理概述

数据是从设计开发活动中收集来的原始材料，只有当被组织成一种有意义的组合模式时才能

成为信息。信息只有当经由带有语境的思维模型解释和评价后才能称之为知识。

知识管理就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评

价，从而充分有效地发挥作用的过程。

显性知识：是指那些能够用正式、系统的语言表达和沟通的知识，以产品外观、文件、数据

库、说明书、公式和计算机程序等形式存在。易于表达，易于传播和共享。

隐性知识：是个人技能的基础，是通过试验、犯错、纠正的循环往复而从实践中形成的“个

人的惯例”，它一般以个人、团队和组织的经验、印象、技术诀窍、组织文化、风俗等形式

存在。难于表达，难于传播和共享。

创造性设计开发成果绝大部分是隐性知识作用的结果，显性知识增长迅速，易于传播，隐

性知识增长缓慢，难于传播。应着重进行隐性知识的管理。

知识也可以分为四种

1、 What：关于事实方面的知识

2、 Why：指自然原理和规律方面的知识

3、 How：指完成某种过程或实现某种目标的技能和能力

4、 Who：知道是谁的知识

知识管理主要涉及四个方面

1、 自上而下地监测、推动与知识有关的活动

2、 创造和维护知识基础设施

3、 更新组织和转化知识资产

4、 使用知识以提高其价值

知识管理应有外部化、内部化、中介化和认知化四种功能

1、 外部化是指从外部获取知识并按一定分类进行组织

2、 内部化是指知识的转移，即从外部知识库中筛选、提取人们想得到的与特定用户有关的

知识

3、 中介化是指为知识寻找者找到知识的最佳来源

4、 认知化是将由以上三种功能获得的知识加以应用的过程

信息系统项目中知识管理的措施

1、 构建项目知识管理的制度平台：包括相关的政策、制度的制定、组织结构的设置变更、

相关设备的添置

2、 创造更多的员工间交流机会：项目知识管理的第一步就是要达到知识学习与共享，最好

的方法就是创造更多的员工交流机会，员工交流是一种双向的知识学习共享行为，可以

从三个方面着手加强员工的交流机会：公司物理环境的改造，组织结构的扁平化、设立

网络虚拟社区。

3、 建立显性知识索引：显性知识的载体可分为三种，显性知识文本、显性知识的持有人、

显性知识所在的过程，对应的显示知识索引也分为三种，显性知识文本导向的显性知识

索引、显性知识持有人导向的显性知识索引、显性知识所在过程导向的显性知识索引

4、 设计开发组织高层的参与和支持

5、 与绩效评估体系的结合

15.2. 显性知识管理

显性知识管理是一个战略过程，包括五个步骤：采集、过滤、组织、传播、应用。

1、 采集：从内部和外部采集显性知识，通过技术共享、人事变动、联盟伙伴或风险投资等

机制产生显性知识

2、 过滤：选择对组织来说有价值的显性知识，选择能够经过应用取得实际效果的知识。

3、 组织：数据库管理和数据仓库能够为组织显性知识提供形式上的结构

4、 传播：确保显性知识适当的传播的两个重要因素是交流的便利和组织文化的开发

5、 应用：设计开发竞争优势不是拥有知识，而是应用知识产生价值

15.3. 隐性知识管理

显性知识指的是内容明确、容易整理、储存和传播的知识；隐性知识指的是较经验化、主观

化和个人化，且难以传播的知识，是某一特定环境下的行为方式，隐性知识是竞争优势的

基本源泉。

隐性知识特征：

1、 默会性：更多的靠实践获得。

2、 可共享性：在使用上知识不像土地、固定资产那样具有排他性，能为很多人同时使用，

而且共享知识的人越多，知识的价值越大。

隐性知识的层次和转化

隐性知识可分为员工个体拥有的隐性知识、群体（团队、部门）拥有的隐性知识、组织级

拥有的隐性知识

1、 员工个体拥有的隐性知识：包括技巧、经验、诀窍、直觉、灵感、洞察力、心智模式等

2、 群体（团队、部门）拥有的隐性知识：群体所掌握的技艺、操作过程以及群体成员的默

契、协作能力等

3、 组织级拥有的隐性知识：组织文化、价值体系、组织惯例、共同愿景等

4、 从组织外部获取的隐性知识

隐性知识的转化包括在员工个体、群体、组织之间隐性知识到隐性知识或隐性知识到显性知

识的流动与转化。

项目组织内部隐性知识的共享方法

1、 编码化：将知识转换成易于传递的“明确的和不模糊的信息”

2、 面对面交流

3、 人员轮换

4、 网络：电子公告板、电子聊天室

隐性知识管理步骤

1、 忘却片面的假设和观念：如果对现有的一切都很满足，就不可能进一步学习

2、 评价项目中隐性知识共享的必要性与可行性

3、 制定项目中隐性知识共享计划

4、 小范围的试验

5、 隐性知识共享方法的推广

6、 学习效果评估与反馈

7、 项目中隐性知识共享经验的积累与推广

15.4. 信息系统项目中的知识产权管理

知识产权是指法律赋予智力成果完成人对其特定的创造性成果在一定期限内享有的专有权

利，不是由智力活动直接创造所得，而是通过法律的形式把一部分由智力活动产生的智力成

果保护起来。

知识产权分为两大类：

第一类是创造性成果，包括专利权、集成电路权、版权（著作权）、软件著作权

第二类是识别性标记权：包括商标权，商号权，

知识产权主要包括三个重要方面：专利权、商标权、著作权。

1、 专利权：国家知识产权主管部门给予一项发明拥有者一个包含有效期限的许可证明，在

法定期限内，不被别人获得、使用或非法出卖，按发明类型的不同，专利权分为四种类

型：物质、机器、人造产品和过程方法，专利权为三种：发明专利权、实用新型权、外

观设计权

1、发明专利权：是对特定技术问题的新的解决方案，包新产品发明、方法发明和改进

发明

2、实用新型专利：对产品的形状、构造或者其结合所提出的适于应用的新的技术方案

3、外观设计专利：对产品的形状、图案、色彩或者其结合所做出的新设计

2、 商标权：是一个与公司、产品或观念联系在一起的名称，由一些与企业有关联的文字、

图形或者其组合表示的具有显著特征、便于识别的标记。包括使用权、禁用权、续展权、

转让权和许可权等

3、 版权：保护写出或创造出一个有形或无形的作品的个人的权利

根据知识产权无形的特殊属性，其主要特征是：专有性、地域性、时间性

1、 专有性：指知识产权为其所有者享有，不经法律特殊规定或所有者同意，任何人不得获

得、使用和出售

2、 地域性：知识产权必须根据所在国家或特定地区的法律而取得，原则上只能在该国或地

区的范围内才能产生法律效力

3、 时间性：知识产权只能在法定的期限内才有效。

知识产权战略

知识产权战略是公司运用知识产权保护制度，为充分维护自己的合法，获得与保持竞争优势

并遏制竞争对手，知识产权战略的特征包括：法律性、保密性、时间性和地域性、整体上的

非独立性。

16. 项目整体绩效评估

16.1. 项目整体绩效评估概念

如何获得项目当前的状态，评估项目的各种要素的满足情况，从各种线索中发现项目隐藏的

问题，提前做好防范措施，及时纠正，保证项目的顺利完成。是项目经理必须掌握的基本功。

绩效管理是指公司的雇员工作的成绩和效果，也就是人员的绩效，完整的人员绩效管理应当

是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励。

项目绩效是指项目进展过程中，项目计划的各种要素被满足的情况和项目中发生的各种变

化。

项目整体绩效是指项目的时间、成本、质量和范围信息，有的项目也包含风险和采购信息，

具体包括：

1、 进度情况

2、 哪些交付物完成了

3、 哪些活动开始了，哪些完成了

4、 质量标准的满足情况

5、 成本使用情况

6、 完工估算

7、 已发生的风险，退役的风险，监控中的风险

8、 采购情况

9、 其他信息

项目绩效评估

运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量

定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营业绩做出客观、公正和准确的综合评

判。是产权人考核项目建设、经营业绩的一种手段，本质上是一项监管制度，以提高项目投

资效益、效果

项目绩效评估一般是指通过项目组之外的组织或个人对项目进行的评估，包括项目前评估和

项目后评价，

1、 项目前评估：主要是对项目的可行性的评估

2、 项目后评价：是在项目结束后，对项目的水平、效果和影响，投资使用的合同相符性、

目标相关性和经济合理性进行评估

项目绩效审计

绩效审计（三 E 审计）是经济审计、效率审计和效果审计的合称，是由独立的审计机构或人

员，对被审单位或项目的经济活动的合理性、经济性、有效性进行监督、评价和鉴证，提出

改进建议，促进其提高管理效益的一种独立性的监督活动。

绩效审计按审计时间为分事前绩效审计、事中绩效审计和事后绩效审计

1、 事前绩效审计：包括计划、预算、建设项目的可行性研究、成本预测等内容。通过事前

审计避免因预测不准或计划不周而造成经济损失和效益不高。

2、 事中审计：是把项目实施情况与实施前的预测、预算、计划和标准等进行分析比较，从

中找出差距和存在的问题，及时采取有效措施加以纠正，并根据实际情况的变化，调整

和修改计划、预算，使之更加符合客观实际，是一种动态审计。

3、 事后审计：是一种总结性审计，主要是对已完成的活动的经济效益、效果、效率进行分

析与评价，找出问题的原因，发掘进一步提高的途径。

项目整体绩效评估

项目整体绩效评估主要侧重于项目的中期，也就是项目进行过程中对采集到各种项目信息进

行整理和评估，把握项目状况，为下一步的纠正措施和变更方案提供各种支持。

16.2. 信息系统绩效评估原则

信息技术评估

1、 完整性

2、 安全性

3、 可伸缩性

4、 可用性

5、 可管理性

6、 互操作性

7、 适应性

8、 易开发

9、 经济性

10、 响应时间

11、 数据的分布性

12、 易使用性

应用效果评估

1、 预期经济收益：降低成本，提高利润。

2、 管理效益：优化了管理流程、实现了流程电子化、减少了工作中的冗余环节，搭建了符

合长远发展要求的信息化平台。管理理念和管理模式迈上了新台阶。

16.3. 项目整体绩效评估方法

16.4. 项目财务绩效评估

静态分析法

1、 投资收益率：年净收入与项目总投资额之比

2、 投资回收期法，又称为投资返期或投资偿还年限，是投资收益率的倒数

3、 追加投资回收期法，

4、 最小费用法：当出现多个比较方案时，选取总费用最小的方案

动态分析法

1、 净现值法

2、 内部收益率法（IRR）

3、 投资回收期法

17. 信息系统工程监理

信息系统工程监理是指依据《信息系统工程监理暂行规定》设立且具备相应资质的信息系统

工程监理单位，受业主委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，

对信息系统工程项目实施的监督管理。

17.1. 项目监理范围

按照信息产业部的规定，下列五类信息系统工程应当实施监理

1、 国家级、省部级、地市级的信息系统工程

2、 使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款，规定需要实施监理的信息系统工程

3、 使用国家财政性资金的信息系统工程

4、 涉及国家安全、生产安全的信息系统工程

5、 国家法律、法规规定的应当实施监理的其他信息系统工程

17.2. 监理分类

根据监理内容和程度不同，信息化项目监理可分为三种：咨询式监理、里程碑式监理和全程

式监理

1、 咨询式监理：是最简单的一种，只对用户方就企业信息化过程中提出的问题进行解答，

其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻，适合于对

信息化有较好的把握、技术力量较强的用户方采用。

2、 里程碑式监理：是将信息系统的建设划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个

里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。这种方式比咨询式监理的费用要

多，监理方责任也大些。不过，关于里程碑的确定需要开发方参与。

3、 全程式监理：不但要求对系统建设过程中的里程碑进行审查，还应该派相应人员全程跟

踪、收集系统开发过程中的信息，不断评估开发的开发质量和效果。这种方式费用最高，

监理方的责任也最大，适用于那些对信息系统的开发不太了解、技术力量偏弱的用户方

采用。

17.3. 实施全过程监理的一般工作内容

全过程监理方法是将信息化项目看做由项目前期准备、项目设计与招投标、项目实施和项目

试运行验收阶段四个阶段组成的一个全过程的工程项目来考虑，由监理根据项目的总需求、

总目标确定每个阶段的工作重点，自始至终参与项目的全过程。

1、 项目前期的准备阶段监理工作

主要目的：明确项目总需求、确定总目标和建设原则

协助业主开展需求调研、完成调研报告；根据调研报告，协助编制或评审项目建议书；

组织潜在的承包商开展技术交流；协助业主委托有关单位编制项目可研报告；参与评审

项目可研报告；确定总需求、总目标和建设原则。

2、 项目设计与招投标阶段的监理工作

主要目的：推荐中标人，优化中标方案，寻求满足需求的方案

协助业主制定招标计划；协助编写或审查招标文件；商务标书、技术标书，对潜在的投

标人进行考察并推荐投标人；讨论和审查评标杳无音信参与评标委的评标工伤审查或优

化中标人的方案，协助业主洽谈和签订合同；从而确定基本满足需求的投标方案。

3、 项目实施阶段的监理工作

主要目的：控制项目质量、进度和费用目标为项目验收打好基础，实现和满足用户需求。

本阶段是监理工作全面铺开的阶段，根据招投标文件、承包合同等文件编制项目监理计

划，明确本项目控制的质量、进度和费用的目标，针对项目特点和承包商专业分工实施

专业监理，一般可分为外购硬件和软件；承包商开发的软件；布线、网络系统集成和项

目验收等。其中，开发软件和系统集成是监理控制的重点。

4、 项目试运行、验收阶段监理的工作

主要目的：通过系统试运行，考察系统是否达到合同规定的各项要求，是否满足用户需

求。

组织审查系统试运行方案和项目验收大纲；检查系统的试运行工作日志或纪录；审核各

专业的初步验收报告；组织项目的考核和验收的评审会议工伤协助办理系统和文档的将

会编写并提交项目监理总结报告。

17.4. 监理的依据

监理依据四个方面标准进行衡量

1、 国家相关信息系统工程质量标准；

2、 依据信息系统建设工程相关的法规；

3、 依据甲乙双方签订的合同；

4、 依据信息系统专业门类的相关标准；

17.5. 监理的基本方法和工作流程

信息系统监理的中心任务是科学地规划和控制工程项目的投资、进度、质量和变更四大目标

监理的基本方法是目标规划、动态控制、组织协调和合同管理；监理工作贯穿规划、设计、

实施和验收的全过程。信息工程监理正是通过投资控制、进度控制、质量控制、变更控制以

及合同管理、信息管理和安全管理来对工程项目进行监督和管理，保证工程的顺利进行和工

程质量。

监理工作流程：

1、 组建信息系统工程监理机构。确定监理机构总监理工程师、监理工程师和其他监理人员

2、 编制监理计划，并与业主单位协商确认；

3、 编制工程阶段监理细则

4、 实施监理

5、 参与工程验收并签署监理意见

6、 监理业务完成后，向业主单位提交最终监理档案资料。

17.6. 监理规划

监理规划是指总监理工程师接受项目监理的委托，根据业主对该项目监理的要求，在详细占

有被监理项目有关资料的基础上，结合监理的具体条件，开展项目监理的工作所编制的指导

性文件，编制监理规划的目的是将监理委托合同规定的责任和任务具体化并在这些基础上制

定出实现监理任务的措施。

监理规划的主要内容包括：项目概况、监理范围和目标、主要监理措施、监理组织机构、项

目监理工作制度。

17.7. 监理实施细则

监理实施细则是由总监理工程师组织各专业监理工程师编制与本专业及与职务相关的监理

实施细则。

监理实施细则可以按以下方式进行编制

1、 按信息工程的阶段编制：可将监理过程分为前期、中期、后期三个大的阶段，在中期有

三个专业部分，即综合布线、网络系统集成、应用软件开发，这是整个监理过程的核心

部分，同时，在这三个阶段中，实际也牵涉到四控、三管、一协调。

2、 按专业分工进行编制：如有综合布线工程、网络工程等专业

3、 按监理的控制及管理形式分：如质量控制、进度控制、投资控制、合同管理和信息管理，

以此分别编制的监理细则中，仍有与按不同专业的分工是有交叉的。

监理实施细则的主要内容包括：质量管理实施细则、进度管理实施细则、成本管理实施细则

等。

17.8. 监理组织机构

一个信息系统工程监理过程的开始，是以监理公司与业主在某一信息工程项目签订委托合同

作为输入标志，即开始该项目的监理过程。监理组织机构的建立应遵循以下步骤：

1、 根据监理委托合同中确定的监理任务，明确列出为此要进行的监理工作内容

2、 根据应开展的监理工作内容，参考项目规模、工期及本公司人员的数量、技术水平进行

适当的归并或组合。

3、 绘制组织结构图，合理确定监理班子的组织层次和配备必要的工作机构。

4、 为各监理工作岗位配备人员

5、 制定监理人员岗位职责标准、监理工作流程和监理信息流程。

17.9. 项目监理的组织形式

1、 按信息工程建设阶段划分的监理组织形式：适用于大、中型的信息工程建设项目，并且

承担全过程的建设监理。包括设计方案、综合布线、网络系统集成和信息工程应用系统

开发。

2、 按监理职能划分的监理组织形式：适用于中、小型或仅有一个阶段的项目，如仅有综合

布线，或仅有网络集成单个项目。

3、 按项目组成子项划分的监理组织形式：适用于大、中型项目，适用于能划分为若干相对

独立的子项进行监理，根据项目和监理公司的具体情况，合同管理和信息管理可由监理

部统一管理，便于各子项集中精力在各子项的投资、质量、进度、变更的监理任务上，

即两级监理模式：监理部主要负责整个项目监理工作的规划、组织和指导，并侧重于整

个项目范围内各方面的协调工作，子项（包括现场）监理主要负责各子项（现场）的投

资、质量、进度控制的具体实施。

4、 矩阵式监理组织形式：适用于大型和特大型工程建设项目。将按项目组成子项和按监理

职能设立监理组织综合起来，各子项应具有的监理职能，既有利于强化各子项监理工作

的责任制，又有利于总监理工程师对整个项目实施规划、组织和领导，并有利于统一监

理工作的要求和监理工作的规范化。

17.10. 监理组织的人员结构及基本职责

人员结构要求专业结构合理和技术职称结构合理，专业结构合理是指监理任务所需的各专业

人员要配套，技术职称结构合理是指高级职称、中级职称和初级职称适应该项目监理的比例

要求。

监理单位应包括总监理工程师、专业监理工程师和监理员，必要时可配备总监理工程师代表。

总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表

1、 主持编写项目监理规划

2、 签发工程开工、复工报审表、监理通知、工程款支付证书、工程竣工监理报告；

3、 调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期；

4、 根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配、调换不称职的监理人员。

17.11. 监理中的质量、投资、进度和变更控制

1、 投资控制：主要是在建设前期进行可行性研究，协助业主正确地进行投资决策；在设计

阶段对设计方案、设计标准、总概（预）算进行审查；在建设准备阶段协助确定标底和

合同造价；在实施阶段审核设计变更，核实已完成的工程量，进行工程进度款签证和索

赔控制；在工程竣工阶段审核工程结算。

2、 进度控制：首先在要建设前期通过周密分析，研究确定合理的工期目标，并在实施前将

工期要求纳入承包合同；在建设实施期通过审查、修改实施组织设计和进度计划，做好

协调与监督，使单项工程及分阶段目标工期逐步实现，最终保证项目建设总工期的实现。

3、 质量控制：贯穿在项目建设的全过程中，主要包括组织设计方案评比，进行设计方案磋

商及图纸审核，控制设计变更；在施工前通过审查承建单位资质徒增在施工中通过多种

控制手段检查监督标准、规范的贯彻；通过阶段验收和竣工验收把好质量关。

4、 变更控制：监理单位的变更控制就是评估变更的风险、性能、架构、技术指标等方面做

出的改变。

17.12. 监理中的合同管理、信息管理和安全管理

合同管理是进行投资控制、工期控制和质量控制的手段。也是实施三大目标控制的出发点和

归宿。合同管理的主要内容

1、 跟踪检查合同的执行情况，确保项目系统集成单位按时履约

2、 对全责约定的工期的延误进行审核确认。

3、 对合同变更、索赔等事宜进行审核确认

4、 调解合同争议

5、 违约管理

信息管理的主要内容

1、 在项目实施过程中做好工程监理日记及工程大事记

2、 做好双方合同 、会议记录、电话记录等各类往来文件的存档；

3、 管理好实施期各类技术文件；

4、 做好项目周报、监理建议书和监理通知书等监理文件；

安全管理的主要内容

1、 物理访问的安全管理

2、 应用环境的安全管理

3、 逻辑访问的安全管理

4、 架构安全的信息管理系统

5、 数据备份与灾难恢复

17.13. 监理中的组织协调

协调贯穿在整个信息系统工程的全过程，主要采用现场和会议方式进行协调，主要工作内容

为

1、 协助业主协调与设计单位之间的关系，使设计工作顺利进行

2、 协助业主处理与有关政府主管部门的联系，了解有关设计参数和要求。

17.14. 主要监理法规

《信息系统工程监理暂行规定》

第五条、信息系统工程监理单位资质分为甲、乙、丙三级

第九条、监理的主要内容是对信息系统工程的质量、进度和投资进行监督，对项目合同和文

档资料进行管理，协调有关单位间的工作关系。

第十条、从事信息系统工程监理活动，应当遵循守法、公平、公正、独立的原则。

第十四条、信息系统工程实行总监理工程师负责制。总监理工程师行使合同赋予监理单位的

权限，全面负责受委托的监理工作。

第十六条、实施监理前，业主单位应将所委托的监理单位、监理机构、监理内容书面通知承

建单位。承建单位应当提供必要的资料，为监理工作的开展提供方便。

18. 案例分析

试题对考生的要求

1、 需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力

2、 对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解

3、 对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力

4、 对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问

题能用简练的语言抓住要点加以表达

5、 善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而

非的内容

解答试题的途径

1、 标出试题中要回答的问题的要点，以此作为主要线索进行分析思考

2、 对照问题要点仔细阅读正文

3、 通过定性分析或者定量估算，构思答案要点

4、 以最简练的语言写出答案

19. 论文

19.1. 论文写作注意事项

合格论文的条件

1. 以我为中心：我在项目中的作用，我在项目中做了哪些工作

2. 站在高级工程师的高度：从全局上介绍项目，注重过程、流程，不要太关注技术细节

3. 忠实于论点：绝对服从论点，就试题的问题进行展开，不节外生枝

4. 写好摘要：200-400 字，少于 120 字不及格，摘要应反映正文的全貌

5. 首尾一致：言词表达前后一致，术语统一，检查错字、漏字，特别是关键词语，发生意

义变化

论文解答步骤

1. 时间分配：选题 3 分钟，12 分钟设计论文，15 分钟写摘要，80 分钟写正文，10 分钟检

查

2. 选试题：选择的题目要画圈，或者在答题试上写上论题

3. 设计论文：决定写哪些内容，划分章节，写草稿

4. 写摘要：简洁明快，摘要是正文的归纳

5. 正文撰写：控制好每个段落的篇幅，控制好时间，文字工整，文字适当比格字稍小便于

修改。文章写完是头等大事。

6. 检查修正

19.2. 论文应试法则

概述你参与管理过的信息系统项目以及在项目中所遇到的 XX 管理问题

描述项目情况及所遇到的问题

请简要论述你对于 XX 及 XX 管理认识，XX 管理的基本过程

理论知识，用自己的语言描述出来

详细论述在你参与管理过的大型信息系统项目中具体采用的 XX 管理过程、方法、工具及其

实际效果。

结合项目论述

应试法则

1. 多总结，要全面，以不变应万变：项目概要情况和自己承担的角色不变

2. 平时多积累，临场自不急：

3. 论文组织条理清晰，开门见山：不要试图覆盖论题的所有方面，也不要高谈阔论，关键

是要写出自己所做的工作

4. 图文并茂，能收奇效

5. 标新立异，要有主见

19.3. 论文写作常见问题及解决办法

1、 字数不够：摘要 300 字左右，正文 2500 字左右，包括标点符号

2、 字数偏多：

3、 摘要归纳欠妥：摘要中不加帽子语句，把正文压缩后写出就行

4、 文章深度不够：不要泛泛而谈，选择实际应用的两、三个技术展开讨论

5、 没有特色，泛泛而谈：用自己的语言把书上的知识表达出来

6、 口语化太重

7、 文字表达能力太差：注意文字通顺，错别字

8、 缺乏主题项目

9、 论文项目年代久远：选择近三年内完成的项目，通过考试后每三年登记一次

10、 太死板，给人以压抑感：避免大 123 到小 123

11、 结构不够清晰，段落太长：每个自然段落不要超过 6 到 8 行。

19.4. 论文评分标准

成绩等级

60 分至 75 分优良、45 分到 59 分及格、60 分到 75 分优良

比例分配：以百分制打分后，除 0.75

切合题意（30%）：非常切合、较好切合、基本切合

应用深度与水平（20%）：很高水平，较高水平，一般水平，较差水平

实践性（20%）：有大量实践、良好实践，一般实践，初步实践

表达能力（15%）：逻辑清晰、表达严谨

综合能力与分析能力（15%）：很强、较强、一般

扣分的情况（每种情况 5-10 分）

1、 摘要应控制在 200 至 400 字的范围内，凡是没有写论文摘要，摘要过于简略，或者摘要

中没有实质性内容的论文

2、 字迹比较潦草，其中有不少字难以辩认的论文

3、 正文基本上只是按照条目方式逐条罗列叙述的论文

4、 确实属于过分自我吹嘘和自我标榜、夸大其词的论文

5、 内容有明显错误和漏洞的，按同一类错误每一类扣一次分，每次 5-10 分

6、 内容仅属于大学生或研究生实习性质的项目，并且其实际应用背景的水平相对较低的论

文

不及格的情况

1、 虚构情节，文章中有较严重的不真实或者不可信的内容出现的论文

2、 未能详细讨论项目开发的实践经验，主要从书本知识和根据资料摘录进行讨论的论文

3、 所讨论的内容与方法过于陈旧，或者项目的水准相对非常低效的论文

4、 内容不切题意，或者内容相对很空洞，基本上是泛泛而谈的，没有较为深入体会的论文。

5、 正文与摘要的篇幅过于小的论文

6、 文理很不通顺，错别字很多，条理与思路不清晰字迹过于潦草等情况相对严重的论文。

加分

1、 有独特的见解或有很深入的体会，相对非常突出的论文

2、 内容翔实，体会中肯，思路清晰，非常切合实际的很优秀的论文。

3、 项目难度很高，或者项目完成的质量优异，或者项目涉及重大课题，并且能正确按照试

题要求论述的论文。

4、 观点很高