第10 章项目质量管理

项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理的重点是质量策划、质量保证和质量控制。

10 . 1 质量管理基础

10 . LI 质量管理相关概念

1 ．质量的概念

我国国家标准GB 厅19000 一2000 对质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。术语“质量”可使用形容词差、好或优秀来修饰。

“固有的”（其反义是“赋予的，' ）就是指在某事或某物本来就有的，尤其是那种永久的特性。对产品来说，例如水泥的化学成分、强度、凝结时间就是固有特性，而价格和交货期则是赋予特性。对质量管理体系来说，固有特性就是实现质量方针和质量目标的能力。对过程来说，固有特性就是过程将输入转化为输出的能力。

从术语的基本特性来说，质量是满足要求的程度。要求包括明示的、隐含的和必须履行的需求或期望。明示的一般是指在合同环境中，用户明确提出的需要或要求，通常是通过合同、标准、规范、图纸、技术文件所做出的明确规定；隐含需要则应加以识别和确定，具体说，是指顾客的期望，二是指那些人们公认的、不言而喻的、不必作出规定的“需要”，如洗衣机必须满足洗衣和甩干的基本功能即属于“隐含需要”。需要是随时间、环境的变化而变化的，因此，应定期评定质量要求，修订规范，开发新产品，以满足己变化的质量要求。

2 ．质量管理的概念

我国国家标准GB 厅19000 一～2000 对质量管理的定义是；在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。”它体现了该组织（项目）的质量意识和质量追求，是组织内部的行为准则，也体现了顾客的期望和对顾客作出的承诺。质量方针是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。质量目标，是指“在质量方面所追求的目的”，它是落实质量方针的具体要求，它从属于质量方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。质量目标必须明确、具体，尽量用定量化的语言进行描述，保证质量目标容易被沟通和理解。质量目标应分解落实到各部门及项目的全体成员，以便于实施、检查、考核。

从质量管理的定义可以说明，质量管理是企业（项目）围绕着使产品质量能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总和。它是企业（项目）各级职能部门领导的职责，而由企业最高领导（或项目经理）．负全责，应调动与质量有关的所有人员的积极性，共同做好本职工作，才能完成质量管理的任务。

3 ．质量保证的概念

我国国家标准GB 厅1 9000 - 2000 对质量保证的定义是：“质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。也就是，质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。

质量保证是质量管理的一个组成部分。质量保证的目的是对产品体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供信任。所以质量保证的核心是向人们提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。为了能提供信任，组织必须开展一系列质量保证活动，包括为其规定的质量要求有效地开展质量控制，并能够提供证实已达到质量要求的客观证据，使顾客和其他相关方面信任组织的质量管理体系得到有效运行，具备提供满足规定要求的产品和服务的能力。

质量保证分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任。外部质量保证是在合同环境中，供方取信于需方信任的一种手段。因次，质量保证的内容绝非是单纯的保证质量，而更重要的是要通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企亚领导和需方的信任而提出充分可靠的证据。

4 ．质量控制的概念

我国国家标准GB / T 19000 一2000 对质量控制的定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及产品质量形成全过程的各个环节，如设计过程、采购过程、生产过程、安装过程等。

质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两个方面。围绕产品质量形成全过程的各个环节，对影响工作质量的人、机、料、法、环五大因素进行控制，并对质量活动的成果进行分阶段验证，以便及时发现问题，采取相应措施，防止不合格重复发生，尽可能地减少损失。因此，质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。必须对干什么、为何干、怎么干、谁来干、何时干、何地干等做出规定，并对实际质量活动进行监控。因为质量要求是随时间的进展而在不断变化，为了满足新的质量要求，就要注意质量控制的动态性，要随工艺、技术、材料、设备的不断改进，研究新的控制方法。

10 . 1 . 2 质量管理基本原则和目标

项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。它包括了担负全面管理职责的各项活动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。

1 ．质量管理基本原则

( l ）以实用为核心的多元要求。

人们对产品质量的要求更高更多了。过去，对产品的要求一般注重于产品的使用性能，现在又增加了耐用性、美观性、可靠性、安全性、可信性、经济性等要求。( 2 ）系统工程．

在生产技术和质量管理活动中广泛应用系统工程和系统分析的概念。它要求用系统的观点分析研究质量问题，把质量管理看成是处于较大系统（如企业管理、整个社会系统）中的一个子系统．

( 3 ）职工参与管理。

管理科学理论又有了一些新发展，其中突出的一点就是重视人的因素，“职工参与管理”，强调要依靠广大职工搞好质量管理。

( 4 ）管理层和第一把手重视。

成功的项目需要全体项目组成员的参与，然而管理层特别是第一把手要对为取得项目成功起关键作用的质量保证工作提供全方位支持特别是资源支持。

( 5 ）保护消费者权益。

20 世纪60 年代，“保护消费者权益”运动的兴起，许多国家的消费者为保护自己的利益，纷纷组织起来同伪劣商品的生产销售企业抗争。

( 6 ）面向国际市场。

随着市场竞争，尤其是国际市场竟争的加剧，各国企业越来越重视产品责任和质量保证问题。

2 ．项目质量管理的目标

( 1 ）顾客满意度。

理解、管理和影响需求，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目应交付所承诺的产品）又适于使用（交付的产品或服务必须满足实际需求）。

( 2 ）预防胜于检查。

预防缺陷的成本总是大大低于纠正缺陷的成本，也就是说，防患于未然的代价总是小于纠正所发现的错误的代价。

( 3 ）各阶段内的过程。

质量管理既重视结果也重视过程— 项目管理过程中讲到的阶段和过程与戴明等质量管理专家所描述的质量控制循环PDCA ( Plan 一。一Check 一Actlon , 行动）很相似。

此外，实施组织主动采纳的质量改进措施（如全面质量管理、以提高项目管理的质量而且也能提高项目产品的质量。10 . 1 . 3 质量管理主要活动和流程

计划一实施一检查一

持续改进等）不仅可

1 ．质量管理主要活动

从管理流程来看，项目质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。

质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。

质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。

2 ．质量管理流程

整个项目质量管理过程可以分解为以下4 个环节。

( l ）确立质量标准体系。

建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。根据企业在实施项目方面的整体战略规划与项目实施计划，实施项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。这里需要注意的是，项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性，项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞，又具备较强的可实施性。

( 2 ）对项目实施进行质量监控。

要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息，观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：① 正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。

② 非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。

在这个环节上，要根据项目质量标准体系的要求，通过有效的监控措施和渠道，全面、客观地跟踪及反映项目实施的实际情况。

( 3 ）将实际与标准对照。

把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。在监控与跟踪项目实际运行状况时，往往需要解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”, “如果发生了项目计划执行结果与质量标准偏离的情况，是如何造成的”等。通过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施按着既定的轨道运行．

( 4 ）纠偏纠错。

根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。可供选用的纠正措施包括：重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。一般而言，为了保证项目不偏离正常轨道，按照既定计划走向成功，保证纠正措施的合理性与有效性，需要项目的实施主体事先了解一些项目质量管理基础知识与相关案例．确保纠偏措施的有效性。

10 . 1 . 4 国际质量标准

质量管理追求顾客满意，注意预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。戴明、朱兰、克劳斯比、石川馨、田口宏一等许多著名的质量专家都对现代质量管理做出了贡献。1 987 年，1509000 系列国际质量管理标准问世，质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。20 世纪90 年代末全面质量管理成为许多“世界级”企业的成功经验，被证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。下面，对于国际上目前应用普遍的质量管理标准1509000 系列标准和全面质量管理、六西格玛等质量管理方法进行介绍。1 . 1509000 系列

l ) 1509000 : 2000 （等同于国家标准GB 厅19000 - 2000 )

1509000 族标准可帮助各种类型和规模的组织实施并运行有效的质量管理体系。该系列质量管理体系能够帮助组织增进顾客满意。这些标准包括：

( 1 ) 1509000 ，表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语。( 2 ) 1509001 ，规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。

( 3 ) 1509004 ，提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。该标准的目的是组织业绩改进和顾客及其他相关方满意。

〔 4 ) 15019011 ，提供审核质量和环境管理体系指南。

上述标准共同构成了一组密切相关的质量管理体系标准，在国内和国际贸易中促进相互理解。

顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，这些需求和期望在产品规范中表述，并集中归结为顾客要求。顾客要求可以由顾客以合同方式规定或由组织自己确定，在任一情况下，顾客最终确定产品的可接受性。因为顾客的需求和期望是不断变化的，这就促使组织持续地改进其产品和过程。1509000 质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定相关的过程，并使其持续受控，以实现顾客能接受的产品。质量管理体系能提供持续改进的框架，以增加使顾客和其他相关方满意的可能性。质量管理体系还就组织能够提供持续满足要求的产品，向组织及其顾客提供信任。

2 ) 1509000 质量管理的8 项原则

1509000 质量管理的八项质量管理原则已经成为改进组织业绩的框架，其目的在于帮助组织达到持续成功。8 项基本原则如下。

( l ）以顾客为中心：组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

( 2 ）领导作用：领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

( 3 ）全员参与：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。

( 4 ）过程方法：将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

( 5 ）管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。

( 6 ）持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。( 7 ）基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。( 8 ）与供方互利的关系：组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

1509000 体系为项目的质量管理工作提供了一个基础平台，为实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定基础。它提供了一个组织满足其质量认证标准的最低要求。

2 ．全面质量管理

20 世纪50 年代末，美国通用电器公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”( Total 一Quality Management , TQM ）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。20 世纪60 年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”( Zero Defeots ) ；日本在工业企业中开展质量管理小组（Q . c . cycle ）活动，使全面质量管理活动迅速发展起来。全面质量管理（TQM ）是一种全员、全过程、全企业的品质管理。它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法并持续改进组织所提供产品／服务的质量、工作过程和顾客反应时间等，它由结构、技术、人员和变革推动者4 个要素组成，只有这4 个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。

全面质量管理有4 个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。参与“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程是实现产品质量的重要过程：而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。全面方法的质量管理采用科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等方法进行全面质量管理。全面结果的质量管理是指对产品质量、工作质量、工程质量和服务质量等进行全面质量管理。3 ．六西格玛

六西格玛由摩托罗拉公司首先提出。摩托罗拉公司在20 世纪80 年代将其作为组织开展全面质量管理过程以实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此，摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首家获得者．

六西格码意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（Parts per 而uion , PPM ) 少于3 . 4 ：广义的六西格玛属于管理领域。六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会，六西格玛专注过程问题是因为如果流程控制不力，将会导致结果同样不可控。与解决问题相比，对问题的预防更为重要。把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。六西格玛管理法是一项以数据为基础、追求完美的质量管理方法．

六西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC （确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，而DM 人IC 又由下列4 个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。六西格玛管理法是全面质量管理的继承和发展。因此，六西格玛管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。

六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。10 . L5 软件过程改进与能力成熟度模型

通常，软件开发项目质量管理和一般项目质量管理的手段是使用成熟度模型— 用于帮助组织改进他们的过程和系统的框架模型。目前，流行的成熟度模型包括软件能力成熟度模型（C 州伍刃CMMI ）和国内的《 S 班1 1 234 一2001 软件过程能力评估模型》 与《 S 府1 1235 一2001 软件能力成熟度模型》两个CMM )

图10 一1 CMMI 发展历程

cMMI for DeveloPment 模型1 . 2 版本包括三个学科：软件工程、系统工程和硬件工程。CMMI 模型将成熟度分为5 个等级，每个等级包含相应的过程域，如图10 一2 所示。每个过程域中设定了通用目标和特殊目标，每个目标下由若干实践组成。这些实践是根

据各个组织长期开发实践活动的成功经验逐渐总结、提炼形成的，被认为是具有共性的最佳惯例。CMMI 的模型层次结构如图10 一3 所示。

图10 一3 CMMI 的模型结构

该模型包含了从产品需求提出、设计、开发、编码、测试、交付运行到产品退役的整个生命周期里各个过程的各项基本要素，是过程改进的有机汇集，旨在为各类组织包括软件企业、系统集成企业等改进其过程和提高其对产品或服务的开发、采购以及维护、的能力提供指导。CMMI 自出道以来，它所要达到的过程改进目标从来没有变过，第一个是保证产品或服务质量，第二个是项目时间控制，第三就是要用最低的成本。2 . SJTll234lsJTll235

t ’软件过程及能力成熟度评估”( Software Process and Capability Matority Assessmeni , SPCA ）是软件过程能力评估和软件能力成熟度评估的统称，是我国信息产业部会同国家认证认可监督管理委员会在充分研究了国际软件评估体制，特别是美国卡内基梅隆大学SEI 所建立的软件能力成熟度模型（CMMD ，并考虑了国内软件产业实际情况之后所建立的软件评估体系。

SPCA 依据的评估标准是信息产业部的《 SJ 厅1 1234 一2001 软件过程能力评估模型》 和《 S 班11235 一2001 软件能力成熟度模型》 两个标准，这两个标准是在深入研究了CMM 、CMMI 、1501 正C TR15504 、1509000 、TL 9000 及其他有关的资料和文件以及国外企业实施CMM 的实际情况后，结合国内企业的实际情况，以CMMI 作为主要参考文件最终形成的，已于2001 年5 月1 日发布实施。

S 班1 1234 《 软件过程能力评估模型》 针对软件企业对自身软件过程能力进行内部改进的需要，而SJ / T 1 1 1235 《 软件能力成熟度模型》 则针对软件企业综合能力第二方或第三方评估的需求。两个模型分别适应于不同的目的。

SPCA 评估遵循《 软件过程及能力成熟度评估指南》 ，该指南由国家认监委和信息产业部2002 年8 月共同发布，作为利用SJ / Tll234 或SJITll235 实施评估的操作指南。评估过程由经过培训的专业队伍以评估参考模型作为确定过程的强项和弱项的基础而对一个或多个过程进行检查。

10 . 2 制定项目质量计划

制定项目质量计划（OP ）是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标。项目质量目标是指项目质量管理方追求的目的。

制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需的人力和物力资源，以确保达到预期质量目标所进行的周密考虑和统筹安排的过程。制定项目质量计划是保证项目成功的过程之一。美国著名质量管理专家朱兰博士提出的质量管理三部曲，将质量管理概括为质量策划、质量控制和质量改进三个阶段。在国际标准1509000 : 2000 中将质量策划定义为：质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。不同的项目在进行质量策划时，其目的都是为了实现特定项目的质量目标，因此制定项目质量计划具体地说，就是根据项目内外部环境确定项目质量目标以及为保证这些目标的实现所必须经历的工作步骤和所必须配置的相关资源。项目具体目标包括项目的性能性目标、可靠性目标、安全性目标、经济性目标、时间性目标和环境适应性目标等。

10 : 21 制定项目质量计划包含的主要活动

1 ．收集资料

明确和收集制定项目质量计划时所需的资料和数据。任何计划都不能凭空想象，必须建立在事实的基础上。这其中很重要的信息就是以往类似项目的质量计划资料以及在执行和处理现场情况总结的经验教训资料、数据对比资料、质量计划变更记录资料等。其他应掌握的资料还有：了解项目实施组织或项目委托人的质量方针和项目的假设、前提与制约因素；项目质量班子现可以支配的资源，因为项目质量计划要创造的成果在很大程度上取决于可供项目质量班子使用的资源；项目相关方已完成的工作、项目目前的状况、项目投资人对项目未来的期望，等等。

2 ．编制项目分质量计划

整个项目质量计划在制定总目标的同时，应确定各相关职能和层次上的分质量目标，也就是应进行项目分质量计划，整个项目质量计划就是综合上述各分质量计划的结果。一般项目质量管理班子对项目质量进行策划时应考虑如下内容。

( l ）项目中所涉及的产品质量计划。包括对老产品的改进和新产品的开发进行筹划；确定产品的质量特性、质量目标和要求；规定相应的作业过程和相关资源以实现产品质量目标。

( 2 ）项目质量管理和作业策划。包括确定项目所涉及的质量管理体系的过程内容；明确作业内容；规定相应的管理过程和相关资源，达到控制要求，实现管理目标。( 3 ）编制质量计划。为满足顾客的质量要求，项目质量班子要根据自身的条件开展一系列的筹划和组织活动，提出明确的质量目标和要求，制定相应的质量管理过程和资源的文件，包括质量责任、质量活动顺序等。

3 ．学会使用工具和技术

要学会利用项目质量计划的方法、工具、技术、知识和经验。这些方法、工具、技术、知识和经验统称为“工具和技术”。如今在做项目质量计划时，必须精打细算，单纯靠拍脑袋是行不通的，必须采用相应的工具和技术。

4 ．形成项目质量计划书

在上述三项工作的基础上进行提炼和集成，写出项目质量计划书和有关辅助文件，通过以上活动就可以很好地进行项目质量策划。

10 . 2 . 2 制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具

制定项目质量计划一般采用效益诚本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析等方法和技术。此外，制定项目质量计划还可以采用质量功能展开、过程决策程序图法等工具。

1 ．效益／成本分析

项目质量计划过程必须权衡考虑效益诚本的利弊。满足质量要求最主要的好处就是减少返工，这意味着提高生产率、降低成本和增加项目干系人的满意度。为满足质量要求所付出的主要成本是指用于开展项目质量管理活动的开支。质量管理原则的就是收益胜过成本。

2 ．基准比较

基准比较是指将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准。其他项目既可以是实施组织内部的也可以是外部的，既可以来自同一应用领域也可以来自其他领域。

3 ．流程图

流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图。流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。

一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，’要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。

4 ．实验设计

实验设计是一种统计方法，它帮助确定影响特定变量的因素。此项技术最常用于项目产品的分析，例如，计算机芯片设计者可能想确定材料与设备如何组合，才能以合理的成本生产最可靠的芯片。

然而，实验设计也能用于诸如成本与进度权衡的项目管理问题。例如，高级程序员的成本要比初级程序员高得多，但可以预期他们在较短时间内完成指派的工作。恰当地设计“实验”（高级程序员与初级程序员的不同组合计算项目成本与历时）往往可以从为数有限的方案中确定最优的解决方案。

5 ．质量成本分析

质量成本指为了达到产品用及务的质量要求所付出的全部努力的总成本，既包括为确保符合质量要求所做的全部工作（如质量培训、研究和调查等），也包括因不符合质量要求所引起的全部工作（如返工、废物、过度库存、担保费用等）。

质量成本分为预防成本、评估成本和缺陷成本。

预防成本是指那些为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本。如，项目质量计划、质量规划、质量控制计划、质量审计、设计审核、过程控制工程、质量度量测试系统建立（测试设备及系统的设计与开发或购置）、质量培训、供应商评估等都是预防成本。

评估成本是指为使工作符合要求目标而进行检查和检验评估所付出的成本。如，设计评估、收货检验、采购检验、测试、测试结果的分析汇报等都是评估成本。缺陷成本又进一步分为内部的和外部的缺陷成本。内部缺陷成本是指交货前弥补产品故障和失效而发生在公司内的费用。如，产品替换、返工或修理、废料和废品、复侧、缺陷诊断、内部故障的纠正等都是内部缺陷成本。外部缺陷成本是指发生在公司外部的费用，通常是由顾客提出的要求。如，产品投诉评估、产品保修期投诉、退货、增加营销费用来弥补丢失的客户、废品召回、产品责任、客户回访解决问题等都是外部缺陷成本。

项目成功的标准就是增加预防成本要比设法降低弥补成本更值得。

6 ．质量功能展开

质量功能展开（Quality Funotion Deployment , QFD ）就是将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要求的专业方法。这种方法在工程领域得到广泛地应用，它从客户对项目交付结果的质量要求出发，先识别出客户在功能方面的要求，然后把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品或服务的技术参数，技术参数一经确定，项目小组就很容易有针对性地提供满足客户需求的产品或服务。QFD 矩阵主要是用来确定项目质量要求的，形状看起来像房子，于是又称质量屋（quality house ) ．

( 1 ) “客户要求”即客户意见或客户的需要和期望，往往涉及客户希望得到的产品或服务究竟是什么的问题。客户要求通常集中在功能方面，并且很笼统而抽象，在项目执行之前，项目小组可以采取通过访问客户、发放调查问卷以及其他市场调查的手段来获取。

( 2 ) “优先级”是客户对所关注的若干要求所分别赋予的重视程度，通常由客户来定义，可以按顺序分别用1 , 2 , 3 ．二来表示。通常，客户优先考虑的要求也应成为项目小组的优先考虑。

( 3 ) “产品或服务特性”指的是为了满足客户要求，在产品设计、制造或服务提供等方面必须具备怎么样的特性，这些特性是由项目小组来确定的，通常与产品或服务的某些结构、性能有关。

〔 4 ) “相关关系矩阵”是指产品或服务的众多特性之间的相互关系，根据它们之间的相互影响关系，通常用正相关或负相关来表示。

( 5 ) “关联关系矩阵”是指客户要求和产品或服务特征之间的关联关系，根据它们之间关联的程度，通常用强、中等、弱三种定性关系来确定。

( 6 ) “产品或服务技术参数”是指产品或服务的质量性能参数，通常用可以钡g 量的客观标准来衡量。例如，产品的结构参数有长度、频率等，性能参数有可靠性、适应性、可操作性、灵活性、可制造性等，感官参数有味觉、视觉等，时间参数有耐久性、保修期、可维护性等，商业参数有担保、退换等，社会参数有合法、安全、环保等，服务的提供参数有服务时间、服务能力、服务态度等。按照这些技术参数来设计产品和提供服务，才能真正使客户的需求得到准确无误地满足。

7 ．过程决策程序图法

过程决策程序图法（Process Decision Prog 甩m Chart , PDPC ）的主要思想是，在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性；在计划执行过程中，当出现不利情况时，就立即采取原先设计的措施，随时修正方案，从而使计划仍能有条不紊地进行，以达到预定的目标；当出现了没有预计到的情况时随机应变，采取灵活的对策予以解决。

PDPC 法的具体操作程序如下。

' ( 1 ）从自由讨论中提出有必要的研究事项。

( 2 ）拟订方案。对确定的项目进行深入的调查研究，预测结果和制定对策方案。方案要按其顺序排列出几个，如果前一个方案执行不顺利时，则依次按顺序执行下面的方案或在执行过程中制定出新方案。

( 3 ）理想连接。把各研究事项按紧迫程度、工时、可能性和难易程度等分类，进而对当前要解决的事项，根据预测的结果，决定在实施前还需要作些什么，用箭头向理想状态连接。

PDPC 法简单易行，使用起来特别有效．例如，将某种不可倒置的易碎品运往某地，为了简便．只考虑运到某地后直接运往收货人的过程。如果在包装上未注明注意事项，造成倒置状态是无法阻止的，如果用英文注出“不可倒置”的字样，送货人注意了标记就能正确地输送。是不是这样就行了呢？这样一定能保证货物倒置现象不会出现吗？运用PDPC 法后，包装设计者们就必须考虑到万一由不懂英文的人送货，那该怎么办好呢？可用图示的方法：一种图案不够用，可绘制两种形式的图案，如酒杯和吊装链。同时，细心的设计者们还会考虑到如果运输者不理解图画呢，如果货物滚动呢，等等。最终，为了使货物不倒置，采取了4 种措施：英文标志，用图表示，设置吊环，改变包装形状．PDPC 法作为重大事故预测图法大大扩展了运用领域，并正被运用在质量管理的各个部门。同时，我们要指出的是，解决问题不是仅仅依靠方法就能办得到的，它需要综合运用过去的经验或固有技术、管理方式才能解决。但可以认为，为了充分地运用这些关联技术使有关人员理解问题的所在，拿出更多的构思和方法是必要的，并且在解决问题时要掌握每个阶段存在的问题和制定解决的措施．除PDPC 法外，应随时配合使用质量保证的其他工具。此外在制成PDPC 时最好把存在的问题或其发生的可能性、处理措施等各种情况以总结表的形式归纳起来，并把制作时得到的信息用文章等进行概括，以便以后参考。

1 0 . 23 制定项目质量计划工作的输人、输出

1 ．输入

通常，制定项目质量计划的输入包括以下内容。

( l ）质量方针。

质量方针是最高管理层正式发表的与组织质量相关的整体质量方向和目标，它由高层领导和管理部门负责实施，实施组织的质量方针通常可以被项目照搬采纳。但是，如果实施组织没有正式的质量方针或项目涉及多个实施组织（如，合资），则项目管理团队需要为项目制定相应的质量方针。无论质量方针源于何处，项目管理团队都有责任确保项目干系人了解该质量方针。

( 2 ）项目范围说明书。

范围说明书为制定未来项目决策提供文件依据，同时也为在项目干系人之间就项目范围达成共识奠定基础。范围说明书直接包括下列内容或作为下列文档的参照文件：项目理由、项目产品、主要的项目可交付成果、用于确定项目干系人主要需求的项目目标等。( 3 ）产品描述。

虽然部分产品的描述可能体现在范围说明书内，但这里的产品描述往往包括的是可能影响质量计划的技术问题细节及其他注意事项。

( 4 ）标准与规则。

项目管理团队必须考虑任何应用领域的、有可能影响项目的具体标准和规则。

( 5 ）其他过程的输出。

除范围说明书外，其他领域过程的输出也可能成为质量计划的一部分。如采购计划( BOM 清单）要确定对供应商的质量要求，应体现在项目质量管理计划中。2 ．输出

项目质量计划输出如下所述。

( l ）质量管理计划。

质量管理计划应当说明项目管理团队将如何实施组织的质量方针。质量管理计划应该描述项目质量体系，即实施质量管理所需的组织结构、责任、程序、过程和资源。并且它必须考虑项目质量控制（Quality control , Qc ）、质量保证（Quality Ass ? ce , QA ) 和过程持续改进问题。

( 2 ）质量测量指标。

质量测量指标系指一项工作定义，具体描述某物是什么，以及如何以质量控制过程对其进行度量。如，不能仅以达到项目计划进度作为项目管理的质量标准，项目管理团队还必须指出每个活动是否必须按时开始还是只需要按时完成，是测量单项活动还是只测量某些可交付成果。假如是的话，是哪些活动或可交付成果。

( 3 ）质量检查表。

质量检查表是一种结构性工具，通常因事项而异，用于核实所要求进行的各个步骤是否已经完成。检查表可以是简单的也可以是复杂的，其措辞通常是命令式（“做这件事！" ）或询问式（你做了这件事吗？）。许多组织都有标准检查表，以保证频繁执行任务时的一致性。

( 4 ）过程改进计划。

过程改进计划将详细说明过程分析的具体步骤，以便于确定浪费和非增值活动，进而提高客户价值，例如有如下内容。

· 过程边界：描述过程目的、起始和终结，其依据和成果、所需信息（如需要）, 以及本过程的负责人和项目干系人。

· 过程配置：过程流程图，以便接口和界面分析。

· 过程测量指标：对过程状态进行控制。

· 绩效改进：目标指导过程改进活动。

( 5 ）项目管理计划（更新）。

10 . 3 项目质量保证

10 . 11 项目质量保证活动

项目质量保证（QA ）的提供对象通常是项目管理班子和执行组织的管理层，而项目质量保证活动的参与者应是项目的全体工作人员．如果项目中的每一位员工都具有质量意识和改进的愿望，那么质量合格的前一过程就能进入下一过程，整个质量目标才能够在进行中得以实现。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。

1 ．产品、系统、服务的质量保证

l ）产品的质量保证

为了保证产品的质量，要做好下列工作。

( 1 ）清晰的规格说明。对于项目而言，一般既要清楚项目的最终产品，又要清楚项目的中间产品。这些中间产品包括工作包中的里程碑、项目较低层次活动中产生的可交付中间产品。

( 2 ）使用完善的标准。是一个标准设计和工作包，是从以前被证明能够达到需要的规格结果的经验中得出的。

( 3 ）历史经验。一般来说，历史经验越多，所制定的标准和规格越好。对于研发项目、高技术和组织研发的项目，刚开始总是不可能创建一个清晰的规格说明的。( 4 ）合格的资源。如果项目组成员凭借自己的经验或通过培训，熟悉产品情况，那么他们就能更好地应用这些标准，实现特定的规格。合格的资源还包括原材料和财务资源等。

( 5 ）公正的设计复审。启用设计审查可以检查设计，保证在设计阶段就满足客户的需求。

( 6 ）变化控制。要实现规定的质量规格，变化是不可避免的，并不是所有的变化都应该消除，因为有些变化是为了满足用户需求的。但是每个变化的目的都要仔细地定义，对设计的影响都要认真地评价，并做好成本激益分析。

2 ）系统的质量保证

建立系统的质量保证体系，质量保证应贯穿整个系统每一项工作的全过程，要建立从系统总体设计、可行性研究、需求分析、立项、概要设计、详细设计、编码、试用、测试，到鉴定评审、运行维护全过程的质量保证体系；特别要加强系统质量的后期管理，即从试用、测试到鉴定评审到运行维护阶段的质量控制；要建立规章制度，包括软件的回访制度和版本更新制度等。

3 ）服务的质量保证

服务是一种无形的产品。服务质量是指企业在售前、售后服务过程中满足用户要求的程序。其质量保证一般包括：服务时间，是指为用户服务主动、及时、准时、适时、周到的程度：服务能力，是指为用户服务时准确判断，迅速排除故障，指导用户合理使用产品的程度；服务态度，是指服务过程中热情、诚恳、有礼貌、守信用、建立良好服务信誉的程度。

2 ．管理过程的质量保证

项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下。

( l ）制定质量标准。

每个项目所涉及的领域不一定相同，即使是相同领域的项目，由于环境和规模等的不同，其适用标准都不尽相同。因此，制定质量标准是为了在项目实施过程中达到或超过质量标准。制定质量标准时可以采用现行的国家标准、行业标准。如，某城市隧道工程项目，在开展质量保证工作中，制定了《城市道路设计规范》 、《 公路隧道设计规范》 、《 建设工程质量检验评定标准》 等质量标准。

( 2 ）制定质量控制流程。

不同种类的项目在不同实施阶段，其质量保证所采取的控制流程都各不相同，每一控制流程的制定都应反映特定项目的质量特征。如，某设计开发项目的质量控制流程如下：设计和开发策划、设计和开发输入、设计和开发输出、设计和开发评审、设计和开发验证、设计和开发确认、设计和开发更改的控制。项目质量控制流程不是孤立的，一般总与组织的质量管理体系紧密相连，体现全员参与的思想。项目的相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。

( 3 ）提出质量保证所采用方法和技术。

项目质量保证采用的一些方法、技术主要包括：

① 制定质量保证规划。质量保证规划是进行质量保证的依据和指南，应在对项目特点进行充分分析的基础上编制。质量保证规划包括质量保证计划、质量保证大纲、质量标准等。

② 质量检验。通过测试、检查、试验等检验手段确定质量控制结果是否与要求相符。③ 确定保证范围和等级。质量保证范围和等级要相适应，范围小、等级低可能达不到质量保证的要求；范围大、等级高会增加管理的工作量和费用。等级划分应依据有关法规进行。

④ 质量活动分解。对于与质量有关的活动需要进行逐层分解，直到最基本的质量活动，以实施有效的质量管理和控制。质量活动分解的方式有多种，其中矩阵式是常用的形式。

( 4 ）建立质量保证体系。

建立质量保证体系首先应明确并在全体员工中贯彻质量方针，建立健全对形成质量全过程有影响的所有管理者、执行者、操作者的质量责任，建立起质量保证手册、质量程序文件等书面文件，确保与项目质量保证体系有关人员都得到相应的培训，建立质量保证体系的评估制度，确保质量保证活动在各部门的有效运行，制度项目质量保证的具体措施等。

10 . 3 . 2 项目质量保证的技术、方法

1 ．项目质量管理通用方法

1 0 . 2 . 2 节中描述的制定项目质量计划所采用的方法、技术和工具也适用于进行项目质量保证。

2 ．过程分析

过程分析依据过程改进计划的指导，识别从组织和技术角度需要的改进措施。这种分析还可以检查在过程流转中会遭遇的问题、约束和无增值的活动。过程分析包括应用根原因分析— 种通过分析导致某问题和场景的各种潜在原因，建立预防措施来应对未来相似的问题和场景的技术。

3 ．项目质量审计

质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程。质量审计的目标是：识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。后续对质量审计结果采取纠正措施的努力，将会达到降低质量成木和提高客户或（组织内的）发起人对产品和服务的满意度的目的。质量审计可以是预先计划的，也可是随机的；可以是组织内部完成，也可以委托第三方（外部）组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况。

10 . 33 项目质量保证工作的输人、输出

1 ．输入

进行项目质量保证需输入以下信息。

( l ）描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划。

( 2 ）质量度量数据。

( 3 ）过程改进计划．

( 4 ）工作绩效信息。工作绩效信息包括以下内容：技术绩效度量、项目产出物状态、必需的纠正措施、绩效报告。这些都是质量保证工作的重要输入，可以用在如过程审计、质量评审、过程分析等质量保证工作领域。

( 5 ）经过审批的变更请求。经过审批的变更请求包括以下方面的修改：工作方法、产品需求、质量需求、工作范围以及项目进度。经审批的变更需要分析它对质量管理计划、质量规格标准或者质量检查清单造成的影响。经过审批的变更请求是质量保证工作的重要输入，可以用于如过程审计、质量评审、过程分析等质量保证工作领域。所有的变更都需要正式的文档化确认。任何只是口头讨论过，但没有文档化的变更不允许处理和实施。

( 6 ）质量控制度量数据。质量控制度量结果作为质量控制活动的输出返回到质量保证过程，以便重新评估和分析执行组织的质量标准和过程。

( 7 ）实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。

2 ．输出

项目质量保证会输出质量改进相关的信息。

( l ）变更请求。质量改进包括采取各种措施来提高执行组织的质量方针、过程和规程的执行效率和效果。这也将会增益于所有的项目干系人。

( 2 ）建议纠正措施。质量改进包括提高执行组织的执行效率和绩效的各种建议质量纠正措施。纠正措施会体现为一种可以立即执行的质量保证活动，比如审计、过程分析等‘z

( 3 ）组织过程资产（更新）。更新质量标准（组织过程资产的一部分）可以提高执行组织的质量标准和过程的执行效能和效率，从而更好地满足需求。这些更新过的质量标准也是质量控制过程的输入。

( 4 ）项目管理计划（更新）。在质量保证过程中，可能导致质量管理计划的变更，从而关联更新项目管理计划。这些变更可能包括：在项目持续过程改进的整个周期中可复用过程之间的协作力的提升行为，或者是己经识别和度量的（可执行的）过程改进行为。对于项目管理计划和相关辅助计划的变更请求（增删改）也通过集成变更控制过程统一进行审查和部署。

10 . 4

10 . 4 . 1

项目质量控制项目质量控制概述

1 ．项目质量控制的含义

项目质量控制（QC ）就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。也就是说进行项目质量控制是确保项目质量计划和目标得以圆满实现的过程。2 ．项目质量控制的内容

项目质量控制活动一般包括：保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

项目具体结果既包括项目的最终产品（可交付成果等）或服务，也包括项目过程的结果。项目产品的质量控制一般由质量控制职能部门负责，而项目过程结果的质量，，却需要由项目管理组织的成员进行控制。质量控制过程还可能包括详细的活动和资源计划。

I 3 ．项目质量控制过程的基本步骤

项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤。

( l ）选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象，可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。

( 2 ）为控制对象确定标准或目标。

( 3 ）制定实施计划，确定保证措施。

( 4 ）按计划执行。

( 5 ）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。( 6 ）发现并分析偏差。

( 7 ）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。

10 . 4 . 2 项目质量控制的方法、技术和工具

日本在开展全面质量管理的过程中通常将因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图称为“老七种工具”，而将相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC ）和活动网络图统称为“新七种工具”。“老七种工具”目前仍广泛用于质量改进和质量控制，“新七种工具”是日本科学技术联盟于1 972 年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1 979 年正式提出用于质量管理的。这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。本小节的1 ? 4 描述的是项目控制的一些方法和技术，5 ? 18 描述的是“老七种工具”和“新七种工具’、

1 ．测试

测试是项目质量控制过程的重要组成部分，是用来确认一个项目的品质或性能是否符合需求说明书中所提出的一些要求。软件测试就是在软件投入运行前，对软件需求分析、设计规格说明和编码的最终复审，是软件质量控制的关键步骤。软件测试是为了发现错误而执行程序的过程。软件测试在软件生存期中横跨两个阶段：通常在编写出每一个模块之后就对它做必要的测试（称为单元测试）。编码和单元测试属于软件生存期中的同一个阶段。在结束这个阶段后对软件系统还要进行各种综合测试，这是软件生存期的另一个独立阶段，即测试阶段。

2 ．检查

检查是指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。一般来说，检查的结果包含有度量值。检查可在任意工作层次上进行，可以检查单个活动，也可以检查项目的最终产品。检查常常也被叫做评审，同行评审，审计或者走查。在某些应用领域，这些说法有自己特殊或专有的含义。检查也常用于验证缺陷修复的效果。

3 ．统计抽样

统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查（例如，从总数为75 张的工程图纸目录中随机选取10 张）。适当的抽样往往可以降低质量控制费用。统计抽样已经形成了规模可观的知识体系。

4 . 6 叮

6a 采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进，包括：( l ）单位产品缺陷（Defects Per Unit , DPU ）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（Defects Per Million oppotunities , oPMo ) ，如没有在4 小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将DPU 和DPMO 作为适用于任何行业— 制造业／工程业／行政业／商贸业的绩效度量标准。

( 2 ）组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。

( 3 ）注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。

( 4 ）培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。

( 5 ）确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。

( 6 ）委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。

5 ．因果图

又叫石川图或鱼骨图，它说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。它可以将各种事件和因素之间的关系用图解表示。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种用的方法，它能帮助我们集中注意搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向。

画因果图的方法如下：我们在一条直线（也称为脊）的右端写上所要分析的问题，在该直线的两旁画上与该直线成60 度夹角的直线（称为大枝），在其端点标上造成问题的大因，再在这些直线上画若干条水平线（称为中枝），在线的端点写出中因，还可以对这些中枝上的原因进一步分析，提出小原因，如此便形成了一张因果图，如图10 一5 所示。6 ．流程图

用于帮助分析问题发生的缘由。所有过程流程图都具有几项基本要素，即活动、决策点和过程顺序。它表明一个系统的各种要素之间的交互关系。设计审查过程的流程图可协助项目团队预期将在何时、何地发生质量问题，因此有助于应对方法的制定。7 ．直方图

直方图／柱形图指一种横道图，可反映各变量的分布。每一栏代表一个问题或情况的一个特征或属性。每个栏的高度代表该种特征或属性出现的相对频率。这种工具通过各栏的形状和宽度来确定问题的根源。

8 ．检查表

检查表是一种简单的工具，通常用于收集反应事实的数据，便于改进。检查表上记录着可视的内容（如检查记号、Xs ) ，检查表上的数据类内容，则记录得明确、清楚、独一无二，检查表最令人满意的特点是容易记录数据，并能自动地分析这些数据。检查表经常是有水平的列和垂直的行以收集数据，有些检查表还可能包括说明、图解。例如，为了收集一个损坏了的零件的数据，检查表可能包括一个零件草图，允许数据收集者在他看到损坏的地方作一个X 符号。

9 ‘散点图

散点图显示两个变量之间的关系和规律。通过该工具，质量团队可以研究并确定两个变量的变更之间可能存在的潜在关系。将独立变址和非独立变量以圆点绘制成图形。两个点越接近对角线，两者的关系越紧密。

10 ．排列图

排列图也被称为帕累托图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。按等级排序的目的是指导如何采取主要纠正措施。项目团队应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为：相对来说数显较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。此项法则往往称为二八原理，即80 ％的问题是20 ％的原因所造成的。也可使用帕累托图汇总各种类型的数据，进行二八分析。

n ．控制图

又叫管理图、趋势图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布，因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其他控制界限。

常用的控制图有计量值和一记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值一极差控制图、单值一移动极差控制图等。

12 ．相互关系图

相互关系图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。它也叫关系图法。专家们将此绘制成一个表格。图表中各种因素A , B , C , D , E , F , G 之间有一定的因果关系。其中因素B 受到因素A , C , E 的影响，它本身又影响到因素F ，而因素F 又影响着因素C 和G ．· · … 这样，找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。

13 ．亲和图

亲和图也被称为“KJ 法”，是日本川喜二郎提出的。KJ 二字取的是川喜（KA 认认Jl ) 英文名字的第一个字母。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。KJ 法不同于统计方法。统计方法强调一切用数据说话，而KJ 法则主要用事实说话，靠“灵感”发现新思想、解决新问题。KJ 法认为许多新思想、新理论都往往是灵机一动、突然发现。但应指出，统计方法和KJ 法的共同点都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。

14 ．树状图

树状图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫系统图、家谱图、组织图等等，是系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级手段就成为下一级手段的行动目的。如此地把要达到的目的和所需要的手段按照系统来展开，按照顺序来分解，作出图形，就能对问题有一个全面的认识。然后，从图形中找出问题的重点，提出实现预定目的最理想途径。它是系统工程理论在质量管理中的一种具体运用。

15 ．矩阵图

矩阵图法，是指借助数学卜矩阵的形式．把与问题有对应关系的各个因素列成一个矩阵图；然后，根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点（或着眼点）的方法。这种方法先把要分析问题的因素分为两大群（如R 群和L 群），把属于因素群R 的因素（Rl 、R2 、… 、Rm ）和属于因素群L 的因素（Ll 、LZ 、… 、Ln ）分别排列成行和列。在行和列的交点上表示着R 和L 的各因素之间的关系，这种关系可用不同的记号予以表示（如用“0 ”表示有关系等）。这种方法用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。它在质量管理中，可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点，寻找产品质量问题产生的原因等方面。

16 ．优先矩阵图

优先矩阵图也被认为是矩阵数据分析法，与矩阵图法类似，它能清楚地列出关键数据的格子，将大量数据排列成阵列，能够容易地看到和了解。与达到目的最优先考虑的选择或二者挑一的抉择有关系的数据，用一个简略的、双轴的相互关系图表示出来，相互关系的程度可以用符号或数值来代表。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。它是一种定量分析问题的方法。应用这种方法，往往需要借助计算机来求解。

17 ．过程决策程序图

过程决策程序图法（PrQcess Decision Program Chart , PDPC ）。是在制订达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果作出预测，并相应地提出多种应变计划的一种方法。在计划执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。PDPC 法的具体介绍见1 0 . 2 . 2 节相关内容。

18 ．活动网络图

活动网络图法又称箭条图法、矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。活动网络图法用箭线表示活动，活动之间用节点（称作“事件”）连接，表示“结束— 开始”关系，可以用虚工作线表示活动间逻辑关系。每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号：侮一个事件必须有唯一的事件号。它是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。

一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA 循环的P （计划）阶段的有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度．整理问题，可以用相互关系图和亲和图；展开方针目标，可用树状法、矩阵图和优先矩阵图法；安排时间进度，可用PDPC 法和活动网络图法。

10 : 43 项目质量控制的输入、输出

1 ．输入

项目质量控制通常输入以下信息。

( ”项目质量计划。这与项目质量保证是一样的，这是在项目质量计划编制中所生成的计划文件。

( 2 ）项目质量工作说明。这也是与项目质量保证的依据相同的，同样是在项目质量计划编制中所生成的工作文件。

( 3 ）项目质量控制标准与要求。这是根据项目质量计划和项目质量工作说明，通过分析和设计而生成的项目质量控制的具体标准。

项目质量控制标准与项目质量目标和项目质量计划指标是不同的，项目质量目标和计划给出的都是项目质量的最终要求，而项目质量控制标准是根据这些最终要求所制定的控制依据和控制参数。通常这些项目质量控制参数要比项目目标和依据更为精确、严格和有操作性，因为如果不能够更为精确、严格，就会经常出现项目质量的失控状态，就会经常需要采用项目质量恢复措施，从而形成较高的项目质量成本。

( 4 ）项目质量的实际结果。项目质量的实际结果包括项目实施的中间结果和项目的最终结果，同时还包括项目工作本身的好坏。

项目质量实际结果的信息也是项目质量控制的重要依据，因为有了这类信息，人们才可能将项目质量实际情况与项目的质量要求和控制标准进行对照，从而发现项目质量问题，并采取项目质量纠偏措施，使项目质量保持在受控状态。

2 ．输出

项目质量控制的输出包括以下内容。

项目质量控制的结果是项目质量控制和质量保障工作所形成的综合结果，是项目质量管理全部工作的综合结果。这种结果的主要内容如下。

( l ）项目质量的改进。项目质量的改进是指通过项目质量管理与控制所带来的项目质量提高。项目质量改进是项目质量控制和保障工作共同作用的结果，也是项目质量控制最为重要的一项结果。

( 2 ）对于项目质量的接受。对于项目质量的接受包括两个方面，其一是指项目质量控制人员根据项目质量标准对已完成的项目结果进行检验后对该项结果所做出的接受和认可，其二是指项目业主／客户或其代理人根据项目总体质量标准对已完成项目工作结果进行检验后做出的接受和认可。一旦做出了接受项目质量的决定，就表示一项项目工作或一个项目己经完成并达到了项目质量要求，如果做出不接受的决定就应要求项目返工和恢复并达到项目质量要求。

( 3 ）返工。返工是指在项目质量控制中发现某项工作存在着质址问题并且其工作结果无法接受时，所采取的将有缺陷或不符合要求的项口工作结染重新变为符合质量要求的一种工作。返工既是项目质量控制的一个结果，也是项目质量控制的一种工作和方法。返工的原因一般有三个：项目质量计划考虑不周；项目质量保证不力；出现意外变故。返工所带来的不良后果主要也有三个：延误项目进度；增加项目成本：影响项目形象。有时重大或多次的项目返工会导致整个项目成本突破预算，并且无法在批准工期内完成项目工作。在项目质量管理中返工是最严重的质量后果之一，项目团队应尽力避免返工。( 4 ）完成的检查表。这也是项目质量控制工作的一种结果。当使用检查表开展项目质量控制时，已经完成了核检的工作清单纪录是项目质量控制报告的一部分。这一项目质量控制工作的结果通常可以作为历史信息使用，以便对下一步项目质量控制所做的调整和改进提供依据和参考信息。

( 5 ）项目调整和变更。项目调整和变更是项目质量控制的一种阶段性和整体性的结果。

它是指根据项目质量控制的结果和面临的问题（一般是比较严重的，或事关全局性的项目质量问题），或者是根据项目干系人提出的项目质量变更请求，对整个项目的过程或活动所采取的调整、变更和纠偏行动。在某些情况下，项目调整和变更是不可避免的。例如，当发生了严重质量问题而无法通过返工修复项目质量时；当发生了重要意外而进行项目变更时都会出现项目调整的结果。