中高级案例分析需要记忆的内容

（请多看几遍，熟能生巧）

范围管理

1、范围管理应包括的内容

范围管理也就是对项目应包括什么和不应包括什么进行相应的定义和控制.包括用以保证项目能按要

求的范围完成所涉及的所有过程,包括的内容是：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理

的实施、范围变更控制管理、范围核实

2、项目范围管理包括五个过程

范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制

3、项目范围管理方面出现的问题

1）从一开始就没有做项目的范围管理工作或做得不好；2）让用户自己提需求，而不是自己去分析；

3）出现需求变更或变更冲突时，也没有相应的变更控制系统来约束；4）开发人员没有认识到项目范

围控制重要性，没有弄清系统目标和系统功能的区别，没在项目启动前把项目范围建立起来；5）客

户不能准确告诉开发人员需要哪些功能，他们只知道系统需要完成哪些目标，功能需求不是客户提供，

而是项目组成员在理解目前的人工作业后分析出来的；5）建立功能需求是开发人员的责任，不是客

户或用户能提供的内容；6）项目范围不是由客户或用户提供的，是依据要开发的项目目标和项目最

终交付而制订出来的结果；7）没有项目范围，不能建立有关系统的功能，不能控制任务工作量，不

能预估完成日期并按时完成。

4、WBS定义

1）WBS 将项目分解为小的、可以管理的片断。2）WBS 最底层为工作包，最终工作包都必须有明确可

验证的交付成果，逻辑上不可再分，在WBS中需要对各层各个分解进行编码。

5、WBS作用

1）防止应该做的工作被遗漏掉，也防止渡金；2）方便项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责

部分在整个项目中的位置；3）防止不必要的变更；4）提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据；

5）帮助获取团队认同和创建团队。

6、创建WBS把握的原则

在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能人属于某个上层单元，

避免交叉从属；相同层次的工作单元应用相同性质；工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容；

便于满足项目管理计划、控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；

应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。

7、需求管理对范围管理的影响（开发过程中）

在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认；对需求变更没有规范管理，变更没有依据。

项目的范围制订太模糊，无法作为验收的依据；在合同中没有描述新政策（法规）出台给项目带来的

风险，无法界定是否在项目范围内，也没有应对措施。

8、需求管理对范围管理的影响（解决方法）

与客户进行沟通，明确系统的需求，和用户进行一次范围确认，可以以技术附件的形式或补充协议形

式，要求用户签字确认；规范变更控制流程；规范新增需求变更管理的流程，对范围变更进行控制；

与**公司的项目负责人一起重新核实项目的范围，制订分阶段交付时间表和验收依据；针对新政策（法

规）的出台对项目的影响，与**公司的项目负责人协商，说明新功能的需求开发需要增加时间和人力

的现实情况，增加项目投资和延长项目的交付时间，或将新功能在项目的二期工程中实现，对现有系

统功能先行验收，完成本期项目的交付。

需求开发、需求管理和范围管理在项目实施中的区别与联系

三者即有联系，也是孤立的，它们间相互影响。要点如下：1通过需求开发来获取项目的需求，在此

基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。2需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管

理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等。3 对于

项目需求，可根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每

期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础。4需求管理处理的需求的变更，需求的变更会引起

项目范围的变更。

10、项目范围管理方面遇难到的问题

公司内部销售和技术部门之间的矛盾，是公司对两类人员有不同的考核指标，前者考核完成多少销售

额，后者考核完成多少天数；由于客户需求的不断变化提出，超出原有范围造成范围蔓延；项目经理

收到客户经理的变更请求，认为是以司内部的人员，这些请求可接受，而进行了范围个改，但是后来

发现有权决定变更的人--发起人，没有同意变更；整个项目小组对范围变化发生时没有做到立即发现，

并及时反馈给项目经理或私自答应进行额外工作，这种行为导致不能按时完成自己工作，而危及整个

项目进行，即项目小组的责任问题。

11、对销售和技术人员的关系如何如处

对销售人员进行相关业务知识培训，使其了解业务和系统功能；改变考核方式，将销售和技术挂钩，

使销售人员不敢过度承诺；做好客户关系，充分了解客房需求，同时使客户充分了解系统。

12、范围不清晰时，你将如何解决

建议双方项目经理要尽快坐到一起，对于在合同框架体下承诺的内容要清晰地表达出来，澄清模棱两

可的描述；对于合同外的需求或变更需求，要通过范围管理变更流程来控制；定义实际可行的范围管

理流程。

13、启动阶段范围管理包括的内容

分阶段实施策略；级建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构；充分的需求分

析调研，在此基础上编制用户需求说明书；

14、计划阶段范围管理包括的内容

制订范围计划；范围定义

15、各阶段执行过程中范围管理包括内容

项目例会制度；项目周报和月报制度；项目监理制度。

进度管理

1、网络图的绘制规则

1 网络图是有方向的，不允许出现回路；2 直接连接两个相邻节点间的活动只能有一个；3 一个作业

不能在两处出现；4 箭线首尾必有节点，不能从箭线中引出另一条箭线；5 网络图必须只有一个网络

始点和一个终点；6 各项活动间的衔接必须按逻辑关系进行；7 工作或事件的字母代号或数字编号，

在同一网络图中不许重复使用，每条箭线箭头节点的编号J 必须大于其箭尾节点的编号I；8尽量避

免箭线交叉（采用过桥法或指向处理法）；9 标注出各项工作的历时。双代号网络图中，可用虚箭线

表示虚工作（活动），虚工作既不消耗时间，也不耗资源，仅表明一种工作顺序先后依赖关系。虚箭

线箭头指向的工作的开始要依赖于前一个工作的完成。关键路径是指所有路径中总持续时间最长的路

径。关键路径至少有一条，但不是只有一条。关键路径在项目执行过程中会发生转移，主要是因为某

些工作的托期造成的，同样工作提前完成也可能引起关键路径的改径。关键路径上的总持续时间就是

工期，一般是指计算工期。

2、网络图的工期

分为三种：计算、要求和计划工期。1 计算工期：根据网络计划时间参数计算而得到的工期，用 TC

表示。2要求工期：任务委托人所提出的指令性工期，用 TR表示。3 计划工期：根据要求工期和计算

工期所确定的作为实施目标的工期，用 TP 表示。工程网络计划的计划工期应不超过要求工期。当计

算工期大于要求工期时，需要对网络图进行优化。

3、工程网络优化

是在满足既定约束条件下，按某一目标通过不断改进网络计划寻求满意方案。网络计划的优化按计划

任务的需要和条件选定，有工期优化、成本优化和资源优化。工期优化就是压缩计算工期，以达到要

求工期的目标，或在一定约束条件使期最短的优化过程。工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间

来满足工期要求，但应注意，被压缩的关键工作在压缩完成后仍应为关键工作。若优化过程中出现多

条关键线路时，为使工期缩短，应将各关键线路持续时间压缩为同一数值。优化步骤：1按票号法确

定关键工作和关键线路，并求出计算工期；2按要求工期计算应缩短的时间△TO。△T=TC-TR。3选择应

优先缩短持续时间的关键工作，具体包括如下工作：①缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作。

②有充足备用资源的工作。③缩短持续时间所需要的费用最少的工作；4将优先缩短的关键工作压缩

到最短持续时间，然后找出关键线路，若被压缩的工作变成非关键工作，应将持续时间延长以保持其

仍为关键工作；5如计算工期仍超过要求工期，重复上述 1-4步，直到满足工期要求或工期不能再缩

短为止。6如存在一条关键线路，该关键线路上所有关键工作都已达到最短持续时间崦工期仍不满足

要求时，则应考虑对原实施方案进行调整，或调整要求工期。

4、工程总费

由直接和间接费用组成。直接费用由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费及现场经费等组成。

施工方案不同，直接费也不同，如方案一定，工期不同，直接费用也不同。直接费会随工期缩短而增

加。间接费包括企业经营管理的全部费用，随着工期缩短而减少。在考虑工程总费时，还要考虑工期

变化带来的其他损益，包括效益增量和资金的时间价值等。直接费的费用率简称为直接费用率，是缩

短工作持续时间每一单位时间所需增加的直接费，如加班费。如在项目网络图中有多条独立的关键路

径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些关键路径上“直接费用率之和最小”的工作组

僵。所谓独立关键路径，就是指两条以上的路径虽同为关键路径，但它们不存在交叉，相互间不影响。

5、单代号和双代号网络图

都用来表示进度计划,表示方法是不一样的.1 单代号网络图又称为前导图(PDM),是一种方格或矩形

(叫做节点)表示活动,并用表示依赖关系的箭线连接点构成项目进度网络图的绘制法,也称为活动节

点表示法(AON).PMD 包括 4 种依赖关系或紧前关系，①完成-开始，后继活动的开始要等到先行活动

的完成。②完成-完成，后继活动的完成要等先行活动的完成。③开始-开始，后继活动的开台要等先

行活动的开始。④开始--完成，后继活动的完成要等到先行活动的开始。在单代号网络图绘制中，有

多项开始工作时，应增设一项虚拟工作（S），有多项结束工作时，应增设一项虚拟工作（F）。2双

代号网络图又称为箭线绘图法（ADM），是种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示

其领带关系的一种项目进度网络图的绘制法。这种技术也叫做活动箭线表示法（AOA）。ADM 只使用

完成对开始依赖关系，要用被子称为虚活动的虚关系才能正确定义所有逻辑关系。虚活动以虚线表示，

其并非实际上的计划活动，其持续时间在进行进度网络分析时赋予 0值。在网络图中，节点不论是方

形还是圆形，只要是表示活动（任务），就可以归纳入单代号网络图。

6、历时

也称持续时间，指一项工作（活动）从开始到完成的时间

7、关键路径

指从第一个活动开始到最后一个活动结束的所有路径中总历时最长的那条路径

8、时差

也称为浮动时间、松驰时间，是指活动可延迟的时间。包括自由时差和总时差

9、自由时差

自邮浮动时间，指一项活动在不耽误后续活动最早开始日期的条件下，可以延迟的时间长度，即在不

影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本活动可以利用的机动时间

总时差

总浮动时间，指在不拖延项目计划完成日期（总工期）的条件下，一项活动从最早开始时间算起，可

被拖延的时间。即在不影响总工期前提出下，本活动可以利用的机动时间。

11、最早开始时间

指在其所有紧前工作全部完成后，本工作可能开始的最早时刻

12、最早结束时间

指在其所有紧前工作全部完成后，本工作可能完成的最早时刻

13、最迟结束时间

在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时刻

14、最迟开始时间

在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时刻

15、计算时间参数

1、通过正推法计算出最早开始时间、最早结束时间，正推法：从网络计划的起点节点开始，顺着箭

线方向依次进行。2通过倒推法计算出最迟结束时间、最迟开始时间，倒推法：从网络计划的终点节

点开始，逆着箭线方向依次进行。3 最早开台时间=紧前工作最早结束时间的最大值。当未规定起点

节点（活动、工作）的最早开始时间时，其最早开始时间为 0。4 最早结束时间=最早开始时间+历时。

5最迟结束时间=所有紧后工作中最迟开始时间的最小值。6最迟开始时间=最迟结束时间-历时。7自

由时差=所有紧后工作中最早开始时间的最小值-最早结束时间。8总时差=最迟开始时间-最早开始时

间=最迟结束时间-最早结束时间。

16、网络图

当估算项目的进度时，如工作之间的依赖关系较复杂，则就要用到网络图，通过网络图能将各工作的

逻辑关系进行梳理，标注工作的约束条件，计算出各工作的时间参数，进而计算出总工期。与甘特图

相比，因为需要计算每个工作的时间参数和确定依赖关系，所以网络图敏锁

17、甘特图

也叫横道图、棒图、条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的方法，主要用于项目计划和项目

进度安排。在简单、短期的项目中，甘特图广泛应用。甘特图把计划和进度安排职能结合在一起，纵

向列出项目活动，横向列出时间跨度。每项活动计划或实际的完成情况用横道线表示。横道线还显示

了每项活动的开始时间和结束时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，能较清楚地反应工作任务的

开始和结束时间，能表达工作任务的活动时并和彼此间的逻辑关系，可用于WBS的任何层次，时间单

位可以是日、月、年等。甘特图只表示出已有的表态关系，对于复杂、相互制约的各项活动间的关系

没有表示出来，出时也没有指出影响项目生命周期的关键所在，这就不利于合理地组织安排和指挥整

个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。

18、甘特图绘制

步骤：1 明确项目牵涉到的各项活动、项目。2 创建甘特图草图。3 确定项目活动依赖关系及时序进

度。4 计算单项活动任务的工时量。5 确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。6 计算整个项

目时间。

19、在进度管理角度，分析进度失控的可能原因

1 项目经理缺少管理大型项目的经验，制度的进度计划可能存在问题。2 项目经理对某些活动的历时

估算有问题，如需求分析和软件开发所需要的时间。3 项目提交给开发的业务需求可能存在问题。4

乙方项目组内部缺少交流。5 甲乙双方没有明确分工。6 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管

理作用。7 没有变更控制系统或规范的变更控制流程。8 对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也

没有相应标准来评审，就进入下一阶段。9 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施。

10双方沟通不足，双方应确立一个共同的目标。11在赶工时，加班过度降低了工作效率。12活动资

源估算上有总是在人力资源的使用安排上，没有充分发挥资源的作用。13 缺少激励措施，没有考虑

人员的流动。14 缺少对进度的监控机制，没有使用网络图等工具，没有确定各任务间的领带关系，

对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误

20、对在时间管理上出现的进度失控的改进

双方经理和项目组一起，重新修订一个合理的进度计划。2重新核实各活动的历时估算，包括已发生

过和，记录错误原因。3 重新和用户一起梳理业务需求，确保理解的一致性。5 加强乙方项目组内部

交流。5 对双方进行确的分工，分清职责。6 各自项目经理行使管理各自成员的权力。7 制定规范的

变更控制流程。8 明确划分项目的每个阶段，制订评审标准。9 明确划分项目的每个阶段，制订评审

标准。9 增加一个总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施。10 加强双方项目组间的沟通。

11 合理赶工，如需要，可缩小范围，先保证核心工作的实现。12 建立人力资源日历，充分发挥资源

的作用。13 制订积极的绩效考核制度，减少人员的流劝。14 重新梳理各任务间的依赖关系，确保网

络图能反映真实的情况，加强对进度的监控。

21、可影响项目进度的因素

1 工程质量的影响，质量指标不明确、不切实际的质量目标、质量不合格，将对工程产生大的影响。

2设计变更的影响，设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大工程建设的难度，因而影响进度

计划。3 资源投入的影响，人力、部件、和设备不能按时、按质、按量供应。4 资金的影响，如建设

单位不能及时给足预付款，或由于拖欠阶段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度。

5相关单位的影响，项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息

系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响。6可见或不可见的各种风险

因素的影响，风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理，对发

生的风险事件给予恰当处理，有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施。7承建单位管

理水平的影响，承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不太时等，都会影

响工程项目的施工进度。

22、资源配置对进度的制约

1 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。2 项目经理经验不足，进度

估算不准确。3 项目资源配置不足，缺乏专职的系统分析和设计人员。4 工作安排没有充分利用分配

的项目资源，在一些时间段，人力资源有闲置情况。5在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

23、采取哪些措施可保证项目进度不拖延

1向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析和设计人员。2 临时加班/赶工，尽可能补救

耽误的时间或提供资源的利用效率。3 将部分阶段的工作改为并行进行。4 对后续工作的工期重新进

行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。5 加强沟通，争取客户能够对项目范围以及

需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。6 加强对阶段工作的检查和控制，避免后

期出现返工.

24、概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及输入输入工具与技术

1 活动定义,把工作包进一步分解为活动,以方便进度管理.方法有:分解、模板和专家判断等，输出：

项目活动清单。2活动排序，也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。工具和

技术有：前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等；输出：项目计划网络图。3活

动资源估算：包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该有多少，以及何时使用

资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。工具和技术：专家判断法、多方案分析法、

公开的估算数据、估算软件和自下而上估算；输出：活动资源需求。4 活动历时估算，直接关系到各

事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。工具和技术：专家判断法、类比

估算法、其于定额的历时、历时的三点估算、预留时间和最大活动等；输出：定量活动历时估算结果。

5制度进度计划，就是决定项目活动的开始和完成的日期，工具和技术：关键路径法、进度压缩、仿

真、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、超前和滞后、计划审技术等，输出：项目进度

计划。6进度控制，是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。工

具和技术：进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏关分析和计划比较甘特图等，

输出：进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。

25、资源配置对进度的制约

一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入资源数量成反比。即投入资源数量越多，活

动的历时越短。但要注意任何活动都具有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的

资源也无法进一步缩短活动历时。在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或

不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此，当缩短项目工期时，应

先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。

26、用什么方法和技术来估算项目工期

1明确定义项目的WBS。2对升级项目，其部分工作工期可采用“类比估算法”。3对新增的模块，可

联系专家，采用“德尔菲法”进行估算。4对WBS足够细化后，可依据历史数据采用“参数估算”或

“三点估算”进行进一步历时估算。

27、可采取哪些方法来压缩工期

1与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其

他部分分期交付。2 制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可采用外包法。3 清晰定义

各模块间的接口，然后加大并行工作的程度。4 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。

5必要时进行赶工。

28、可采用哪些方法来跟踪项目的进度

1制定WBS和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。2建立对项目工作的监督和测量机制。3

确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。4对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并

进行有效的变更管理。5 使用有效的项目管理工具，提升项目管理工作效率。

质量管理

1、客户对项目质量没有信心的可能原因

项目经理对项目质量认识过于简单,把重要的项目质量仅用简单的测试来进行.项目的质量除了交付

成果的质量外,还包括项目管理的质量,而测试仅可对交付成果的部分质量进行保证,而且测试也只是

一个证明,不能保证质量真正符合用户需求,也不能对过程进行临近,控制和改善等.没有为项目制订

一个可行的质量管理计划并积极实施.仅向客户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情装饰品

的报告(或实施报告),沟通方式单一(或不全面),容易误导用户、导致客户或用户不必要的担心

2、项目的质量管理计划一般应包括哪些内容

一般包括：1 质量政策，由项目干系方的决策部门提出的关于质量的期望及方针。2 质量目标，由项

目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标。3质量管理活，项目重要的质量管理活动，如质量管

理工作流程等。即，1 质量责任与人员分工（或职责）。2 组织结构。3 程序与过程（或项目的各个

过程及其依据的标准）。4 质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）。5 质量管

理所需的资源。6验收标准。

3、应如何实施项目的质量保证

1 首先执行项目的质量管理计划。2 采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和

技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等。3 提出相应质量整改措施，如建议的纠正措

施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。

4、质量控制和保证的区别与联系

质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并力图进行质量改进，而质量控制则对项目

的具体成果进行是否符合质量标准的判断并做出相应的决策。二者都是项目质量管理的过程和手段。

具体区别及联系如下：1 质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。2 达到质量要求是质量控制与

质量保证的共同目的（目标）。3 质量保证的输邮是下阶段质量控制的输入。4 一定时间内质量控制

的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下阶段的质量工作，包括质量控制

和质量改进。5 质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来何证项目

的质量（或质量保证是按质量管理计划正确地做）。6质量控制是实时监控项目的是否符合相关质量

标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做得正确并纠错）。

5、如何理解信息系统项目建设过程中质量的概念

质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的要领它是对范围所圈定的标准所需要达

到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同，另外，质量强调在一定的时间范围内

满足需求。

6、项目文档的作用

在信息系统项目中文档作用如下：1 桥梁和交流作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识。2 明

晰干系人责任。文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。3 方便对系统

进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败。4进行质量管理，

对项目中的各种不可见指标进行量化。除此外，系统的使用手册还是用户在使用过程中的指导。

7、提高信息系统项目质量的方法有哪些

通过以下几方面，可有效提高项目交付成果的质量。1 通过强有力领导，从上到下贯彻质量观念。2

建立组织项目管理体系。3 建立组织级的项目质量管理系统。4 建立项目级的激励制度，并设法和鼓

励全员参与管理。5 着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量。6 用规范的成熟度模型来指导

自身的组织和体系结构建设。7掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来实

现更高的质量。8形成质量改进的习惯，质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥

质量改进的作用。

8、质量管理启动计划工作中，如何理解项目干系人

在信息系统项目建设中，常有以下几方面的干系人：1系统的建设方，是需求的来源，是质量的最终

验证方。2 系统的承建方，项目质量目标在承建方的各项活动中得以实现，是质量的实现者。3 项目

的监理方，监理是执行监督作用的第三方，站在技术的角度对承建方的各项工作进行考核考查。4 项

目的维护方。是系统建成后对系统进行修改和升级的单位，质量中一部分是为维护方负责的。5 项目

的投资方，项目的投资方出于对其投资安全性的考虑，对项目的质量进行总责，项目质量管理人员必

须取得其信任和支持。

9、项目的质量文件和质量计划工作一般有哪些内容

项目质量文件一般包括如下内容：1质量保证大纲。2技术文件。3 质量工作计划。4 质量工作计划。

项目质量计划一般由以下几方面组成：1 输入要素：质量政策与方针、功能列表、交付成果描述。2

处理。借助利益成本分析、基准和各种流程图进行。3输出。质量管理计划、具体操作说明、检查用

表格。

10、项目质量工作启动会多数会存在的问题

质量工作启动会是整个项目启动的一个重要会议。多数存在问题；1在会前，各干系人没有先按照需

求对自己的职责进行初步划分。2 对划分后的职责没有很好的认识到自己的质量目标。3 没有将承建

方的质量管理人员看做是会议的主角。4 监理方没有对承建方的方案和措施进行技术上的认定。5 建

设方没有考虑需求是否被明确的表达，各质量指标是否能满足自己的需求等。6质量工作启动会议没

有强调全员参加，因为质量工作的特殊性和重要性决定了质量工作必须强制执行，特别是对各干系人

的高层领导和项目组织的管理人员必须参加。7质量工作没有通过从上到下强有力的推行，所以没有

得到保证。8 会议上，各干系人没有对质量目标进行达成共识的讨论，同时对相关问题形成决议。9

没有发布本次项目的质量政策和方针，并明晰各方面的质量目标和工作职责，开成一套项目质量管理

的工作体系，将质量管理流程化。

11、公司会陷入"救火队员"的角色

1项目交付成果本身有缺陷,例如不稳定或功能不完美.2项目交付成果没有实现预定的功能需求.3项

目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够,没有挖掘到部分重要的需求.4 随着时间和环境

的变化,客户产生了新的需求.5 由于文档的不完备,一方面导致用户不能解决一些使用问题,另一方

面还使得维护工作效率提不高.归根结底,是以前的项目不注意质量管理问题.

12、什么是质量控制

质量控制是项目质量管理的一部分,主要是对项目结果进行评估,以判断其是否符合质量目标,并对不

符合的情况找出原因进行分析

13、质量控制的基本本方法有哪些

1数据统计法:调查表、直方图、散点图、排列图、因果图、控制图。2语言描述法：关联图、系统图、

KJ、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图。3 过程能法：过程能力指数。4 动态控制法：

控制图。5合格控制法

14、怎样维护质量

1 对维护工作进行质量控制，并做好相关的文档工作。2 在有条件的情况下，对已交付系统进行文档

建设，尤其是用户手册的建设工作。3建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领

导的支持和信任，开展整体的质量控制观念培养，并在以后的工作中实施严格的质量控制工作。

15、什么是项目质量保证

质量保证是在信息系统项目实施的过程中，建立项目各干系人对项目质量的信息，对于用户，使他们

相信目前的工作都是在为其目标系统靠近；对于承建方内部，则主要是对中高层领导保证，目前所进

行的工作将会满足用户的需求。另外，质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比

和分析，得出质量改进的方法和建议。

16、质量保证的基本内涵

1 是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证。2 是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作

的信任。

17、质量保证的有哪些作用

1 是保证质量的一个重要环节。2 为持续的质量改进提供基础和方法。3 为项目干系人提供对于质量

的信任。4是项目质量管理的一个重要内容。5与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。

18、质量保证的依据

1 质量管理计划。包括组织结构、责任分工、程序和流程、过程与资源等。2 质量控制的测量结果。

通过对质量控制产生的记录和表格进行比对和分析，提出有关质量改进的方法和建议。3 质量标准。

是对质量进行评价的一个参考

19、质量保证中的基本活动

1确定质量标准，是保证的初始工作内容，这一内容主要通过对客户需求进行分析，结合当前技术发

展的现状，对目标系统的各技术参数和指标进行衡量，并建立一个用来对其进行质量评价的标杆。确

定时，可参考相应的国际、国家、地方、行业和企业标准，再结合承建方自身的实力进行综合选择。

2确定质量保证流程，质量保证是一个不停重复的过程，在不断重复的过程中又螺旋上升，对于流程，

主要是质量的监控，问题发现后的处理流程、处理之后的改进流程等。3建立质量保证体系，在项目

实施前，一般企业内部都建立了相应的质量保证体系，但在项目实施后，还必须针对项目，参考已有

的质量保证体系进行定制。这包括制订知识的培训、建立相应的质量保证体系评估制度和规范、制订

具体的执行措施等。

20、如何建立相应的质量保证体系

1统一认识和决策。2进行组织落实。3对相关人员进行质量保证的培训。4制订工作计划。5 制订质

量保证方针和质量保证的目标。6 明确过程和流程。7 进行质量保证体系的设计。8 编制与质量保证

体系相关的一系列文档。

21、质量保证体系实施中主要工作

1组织的协调。2质量监督与监控。3质量信息反馈。4 质量保证体系本身的审核和评审

22、信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有住处系统监理资质的单位，接受建设方的委托，依照相关

法律法规、行业与技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程

23、系统监理作用

1 为业主提供技术上的参考和咨询。2 站在技术的角度对承建方的操作进行监督。3 保证项目交付成

果的质量和项目管理的成果。4协调各方面的关系。

24、监理的内容：四控三管一协调

四控：质量、进度、变更、投资这四项控制。三管：信息、安全、合同这三项管理。一协调：协调业

主、建建方、设备和材料的供应商等之间的关系

25、对于质量来讲，信息系统监理有何作用

1控制成本。主要包括三个方面，首先对承建方提出的系统设计和建设计划进行评审；实施中对过程

进行监督，形成现金流量表；项目实施后，进行整体的评估和分析。2 交付成果的质量控制。保证系

统能够昼量满足需求，并符合要求的可靠性、安全性、易用性和可移植性等。3对整个建设流程进行

良录，并做到有据可查。4对项目管理的成果进行质量监督。

人力资源管理

1、导致软件项目失控的原因

1项目经理身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。2项目经理缺乏足够的项目管理能力和经验。3

项目经理没有进入管理角色，而是专注于技术工作忽视了管理工作。4高级项目经理对子项目经理的

工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控。

2、项目经理如何做才可让做为子项经理的人避免项目失控

1 事先制订岗位的要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。2 高级项目经理对子项目经理的工

作进行全面估算，避免负荷过重，在需要时找人代替子项目经理的技术工作，解决负载平衡问题。3

对兼任子项目经理的人在之前对其确确要求，促使其尽快完成角色转换。4上级应注意对人员进行培

训和培养。对人员工作进行监控。

3、典型的系统集成项目团队的角色构成

1 管理岗位：如项目经理。2 工程见岗位：如系统分析师、系统架构师、软件设计师、程序员、测试

工程师、界面（媒体）设计师、网络工程师和实施人员。3行业专家。4辅助支持岗位：文档管理员、

系统管理员和会议秘书。

4、在组建项目团队、建设项目才队和管理项目团方面所需要的活动 1 组织项目团队的活动：制订组

织结构图和职位描述，可借助人力资源模板完成。事先分派、谈判、采购和虚拟团队。2 建设项目团

队的活动：一般管理技术、培训、团队建设活动、制订基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励。

3管理项目团队的活动：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。

5、项目人力资源中分配会出现的问题

1 项目经理缺乏所需的项目管理能力和经验。2 高级项目经理对项目经理的“传帮带”做得不够或不

到位。3 公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训。4 公

司对项目经理的工作缺少指导和监督。5 项目中没有有效地解决冲突和建立沟通机制。6 缺乏有效的

项目绩效管理机制。

6、高级项目经理应如何对项目经理进行指导

1 高级项目经理应明确项目经理的职责，帮助项目经理思维方式由技术人员向管理者转变。2 参加项

目经理在项目中的例会，及时发现问题并指导项目经理的管理工作。3对项目经理提供项目管理方面

的培训或指导。4 加强对子项目的日常监督，要求项目经理以身作则。5 对子项目中出现的问题，及

时提出纠正和预防措施。

7、项目经理应承担哪些角色

项目经理是管理者和项目领导者，工作包括计划、组织、协调、领导和控制。

8、合格的项目经理应具备的知识和技能

项目经理应该具备管理能力和一定的专业技术，包括广博的知识，如项目管理知识、IT 知识、客户

行业知识；并有丰富的项目管理经历和经验；良好的领导能力和协调能力；良好的沟通和表达能力

9、项目人力资源管理方面存在的问题

1奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）。2Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度（或

措施、机会）相结合。3 项目经理的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。4 没有对员工进行

培训。5 没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）。6 项目角色要求制订存在问题。7 与

项目成员沟通不足，缺乏一般管理技能。8未能落实奖励承诺。9绩效考核标准制订不合理。10 对于

人员流失后弥补工作不到位。11 在例会中项目项目经理未能正确解决冲突。12 在出现消极怠工的情

况时项目经理未能正确行使强制力。13 项目经理不具备专家权力或未能行使专家权力来说服争执双

方。14 项目在冲突处理失败后未能及时上报而加入其中一方，导至冲突的加剧。15 未能及时发现人

力资源超负荷的情况。16 没有建立变更管理计划和变更标准，导致资源超负荷现象日趋严重。17 项

目经理和开发组成员缺乏跟踪、交流和沟通。18对资源超负荷情况不够重视，缺乏有效的解决手段。

20 项目经理缺乏对客户的了解，和客户沟通交流不足。21 项目经理和被抽调的项目团体队成员缺乏

沟通和了解。22 公司很少关心被派遣人员的工作和生活。23 在派遣周期过长的情况下，没有轮换派

遣人员。24没有落实奖励制度。

10、应该用哪些措施进行项目团队建设

1一般管理技术（如沟通、交流）。2培训。3团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）。

4 欠同的行为准则（或基本准则、规章制度）。5 尽量集中办公（或同地办公，封闭开发）。6 认可

奖励（或恰当的奖励与表彰措施）。

11、如何应用Y型管理风格有效管理项目

在应用 Y 型风格时，对外应争取更多的资源，改善工作环境，落实奖励制度；对内适当放权、授权、

鼓励和激励团队成员努力工作。不断为团队成员搭建良好的工作平台和环境，使团队成员更容易成功

和获得成就感。具体归纳为：1Y 型的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导的管理风

格相一致。2加强对项目团队成员的培训与教育。3强调激励与约束并重，进化自己的管理风格。

12、如何调整Y型管理风络

1 规范变更管理和变更标准，对于多个变更可以按其优先分配到各个版本中。2 加强与项目团队成员

的交流和沟通，对个人和团队跟踪期限任务执行情况。3 使用资源柱状图形象化描述资源信息，对所

需要资源做到心里有数。4及时采取资源平衡措施，如可以招聘新员工以增加可用资源。

13、开放式管理风格对项目的影响

可激励项目团队，比较适用于较大的系统，在项目团队受到激厣后，会让项目获得更多绩效，而放在

小系统中，会让项目进度难以把握。开放管理风格应注意开放的“度”，只在在合适的“度”下，才

能给项目带来更多的绩效；否则可能会出现资源超大型负荷的情况，使项目陷入危机。

14、如何应用X型管理风格进行管理

1 把握好软硬措施，有功奖，有错罚。2 明确任务分配和跟踪任务执行情况。3 和项目团队成员增强

沟通，增进信任。4 关注资源负荷情况，灵活高速任务分配和项目进度计划，尽量让资源平衡。5 注

意项目高压下团队成员的情绪，正确处理冲突。6修改不合理的错误的项目进度计划，听取各方面意

见和建议。

15、项目完成后项目经理获得不同评价的原因

从公司高级管理层看，项目在预期内完成，获得了预期绩效，项目是成功的，整个项目在项目经理的

带领下完成，此时项目团队对于公司管理层来说是透明的，所以公司高级管理理层对项目经理的常识

实际上是对项目团队的赏识。从项目团队成员看，该项目进度机会存在问题，项目压力大，资源超负

荷，对项目经理缺乏信任，项目中缺乏有效激励机制，导致了团队成员对项目经理的抱怨。

项目经理应如何处理新技术开发和项目管理间的关系

新技术的使用将会给项目带来技术风险，单位应为项目经理配备相关技术人员，避免过多的时间用在

摸索和学习上，项目应当向单位争取所需资源，对于不能达到项目要求的人员，单位可进行预先培训

后再指派到项目中，项目经理也应向单位要求对项目成员进行新技术的培训。争取让专业的人做专业

的事。归纳后为：1培训。2自制或外购分析。3招聘掌握该新技术的人员。4风险分析与防范。

17、项目经理应如何改进人力资源方面的管理

1 重新制订项目角色要求。2 积极发现和赏识技术骨干，并任命技术骨干到核心岗位。3 落实奖励制

度。4 修正绩效考核标准。5 增进自身一般管理技能。6 积极于项目成员沟通、听取项目成员意见和

建议，提前预防人员流失和做好事后弥补工作

18、人员流失对项目的影响

对项目影响非常大，严重的人员流失可导致项目失败 19、防止人员流失的方法防止人员流失的办法

有事前预防和事后弥补。如，项目经理应经常和项目成员保持沟通，了解他们的情绪和想法、对项目

成员赏罚分明。人员流失后应及时转移其工作任务，采取相应的补救措施，修改错误的管理方式和错

误的规则标准，防止人员流失继续扩大，招聘新人以弥补项目角色空缺等

20、如何解决人员的冲突问题

1 运用冲突解决办法下确解决双方冲突。2 提高自己的技术能力，并行使专家权力说服冲突双方，获

得双方的信任。3 对消极怠工员工行使强制力让其努力工作。4 和团队成员增强沟通和交流，获得团

队成员的信任。5跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更。6实行奖励制度以激励团队。

21、不同派别对项目的影响

项目中的不同派别对项目的影响可大可小，项目经理应及时分辩派别产生的根源，从根源上进行处理。

在项目中出殃不同派别时，冲突也随之出现，成功的冲突处理可以让派别对项目的影响降到最小，而

失败的冲突处理会让项目团队分离，最终可能影响到项目进度或导致项目失败。

22、采取哪些措施可防止人员被挖走

1 关心被派遣人员的工作和生活.2 了解用户单位是否有人力资源需求,避免遣恰好满足其人力资源要

求的人员.3 对于派遣时间较长的项目,应考虑轮换派遣人员.4 加强和被派遣人员的沟通与管理.5 落

实相应的奖励制度,不要遗忘外派人员

23、成员被猎走对公司和项目的影响

对项目来说,核心人员被猎,则被猎人员的任务将被分配到其他项目团队成员身上,造成项目团队成资

源负荷增加,项目压力变大,技术难关无法攻破,团队成员无人能接替核心人员的工作等影响,甚至可

能导致项目的失败或项目团队的解体.

变更控制

1、监理方关于变更控制的详细工作内容

1 接受承建方和业主提出的变更请求。2 对变更请求进行评审。3 召集承建方和业主对变更请求进行分

析。4监督变更的实施。5对变更效果进行评估。

2、通常变更涉及的内容

1需求变更。2进度变更。3成本变更。4合同变更。变更都意味着成本的增加和进度的拖延

3、在变更控制过程中，要考虑的因素

1 组织，为了对变更进行控缺点，需要成立变更控制委员会 CCB。2 技术，变更审查时，需要从技术方

面进行评估，并做好技术管理，如配置管理等，变更时要做好系统本身、相关文档等各方面的管理。3

成本，变更往往都会增加成本，这时就要严格进行控制，并做好变更前的预测及变更后的审查等。4合

同，变更都必须在合同允许的范围内进行，在超出合同的情况下，必须合同各方面进行协商再做出决定。

4、在监理过程中变更易出现的问题及正确的流程

问题：1在整个变更中，监理方基本没有接触。2由于需求变更涉及面较大，各干系人中高层领导也没

有介入，是导致项目失败的直接原因。正确流程：1 业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的

信息经项目负责人进行审查，并签字确认。2 把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审，由

于造成该需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准。3监理方召集业主和承建

方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后，要命同具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排

的相应调整。4开始变更的实施，监理方对应更的实施进行监督。5变更完成后，对变更的效果进行审

查，并组织变更报告，向各方进行通报。

沟通管理

1、问题产生的原因

1）没有进行冲突管理 2）项目沟通计划不健全 3）客户对项目重要性认识不足 4)项目经理不具

备对别人培训时要求的技巧 5)没有对服务器和共用性设备建立使用和管理制度 6)多个项目干系人

对信息采集不同步或理解有岐义 7)客户不善于表达自己的要求，客户对自己的业务模式表达不清楚

8)不具备沟通技巧或较强的沟通技巧（项目成员、项目经理） 9)信息分发（没有建立信息发布规则，

对项目干系人的信息分发不到位） 10)沟通方式单一（项目成员和客户间，团队成员间，项目经理和

项目团队成员间，项目经理和客户间）11)项目经理的沟通风格（缺乏对项目团队成员的沟通需求风

格分析，未能采用项目干系人能接受的沟通风格、不具备和其他沟通风格的人进行沟通技巧，对客户

沟通风格不适应）12)项目会议（项目经理对项目会议准备并不充分，项目经理不具备组织高效会议

的能力，对会议结论没有获得执行，没有相应的会议记录，会议缺乏完整规程,会议效率低下,缺乏会

议效果）13)项目经理不具备项目背景知识，项目经理对设置供应商的背景及供贷能力不了解，项目

经理对项目背景和客户背景认识了解不足，项目经理未对设备供应商和朋友所提供的信息进行准确性

和真实性有验证 14)项目进入开发前没有进行过需求评审和确认会议，项目经理对客户需求变更控制

存在问题，项目经理的需求变更会议没有双方公司的高级管理层参加

2、应该怎样提高项目例会效率？

1 明确会议目的.2 确定会议议程和时间安排.3 明确参会人员.4 明确会议地点.5 指定会议主持人(一

般为会议发起人).6 会前须分发会议资料到参会人员.7 会议结束后必须有会议记录.8 认真执行会议

结论.

3、采取哪些措施可改进自己的沟通风格

1 对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析.2 对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方

式.3可以通过电话、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等到工具进行沟通。4 可以使用非正

式的沟通方式，如非正式面谈等。5 对于正式的沟通应形成记录，并落实执行。6 可以引入一些标准

的沟通模板。7注意冲突管理。

4、如何在项目内外加强有效沟通

1学习沟通技巧，加强自身沟通能力。2增加和项目成员非正式的沟通。3学习会议技巧。4在会前做

充分的准备，不开不准备的会。5在有条件的情况下，聘请专家对项目团队成员进行培训。

项目的沟通分为项目内和项目外，项目团队对外应保持一致，一个团队用一种声音说话，甚至于针对

不同的沟通风格，选不同的代言人。通过非正式的沟通改善沟通双方的关系，采用对方能接受的沟通

风格更好地和对方沟通，注意沟通的升级原则，安排沟通管理计划扫清沟通中的障碍。在团体队的沟

通中，可采取六顶帽子的思考方式。

5、承包商可能发生的问题

1承包商内部管理存在问题，对执行和实施情况未能跟踪监管。2 系统集成商 B极少甚至没有和客户

进行直接沟通。3 没有建立现场管理制度或现场管理制度没有得到执行。4 总承包商和分包商之间责

任不明确。5客户获得的信息失真。6客户自己有资金和管理水平的原因。7 监理工作不到位。

6、针对监理，承建方应如何与监理协同

1承建方应对监理角色正确认识，不把监理放在对立的位置上，应据监理方当作共同实现同一目标的

伙伴。2 承建方和监理方都有应采取项目管理的方法，承建方应主动配合和协助监理工作。3 对于项

目中的里程碑和中间结果评审，承建方应邀请监理参加。4 承建方和监理应周期性沟通，避免对立。

5对于突发事件，双方应该互相协调。

7、如何制定多个承包商参与的项目沟通管理计划

1 做好项目干系人分析和沟通需求分析。2 发挥总承包商的领头作用和监理方的协调作用。3 对共用

资源进行可用性分析，引入资源日志。4 制订冲突解决方案。5 使用项目管理信息系统。6 健全项目

管理制度并监管执行。

8、如何更好的和客户沟通？

1 制订完善的沟通管理计划。2 在和客户沟通之前学习和项目相关的背景知识。3 用经验和技巧引导

客房对需求进行明细化。4 对超出需求范围的需求或不合的需求，应有技巧的说服客户。5 使用多种

方式和客户进行沟通。

9、需求和沟通的关系

二者密不可分，IT 项目通过客房和项目团队成员的沟通来传递需求，需求更解的失败将导致项目的

失败，而对于需求的理解又完全取决于沟通。在客户和项目团体队成员的沟通过程中，项目团队成员

需要对客户提出的需求的理解进行反馈，以保证双方达成共识，保证需求的准确获取。只有获得准确

的需求，才能在项目中事半功倍，使破旧取终获得成功，而这一切都取决于沟通

10、如何制定沟通计划

1 识别项目干人。2 对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析。3 针对不同的信息需求和沟通风

格，使用正确沟通技术。4 注意信息的同步问题。5 监督信息是否获得正确理解，并在各分承商中不

会有歧义。

11、多单位沟通中要注意哪些事项以保证沟通高效顺利

应注意项目内外的区别，即对内有分别，对外一致。在和对方沟通时，采用对方能接受的沟通方式进

行沟通。在召开会议前，做好充分的会议准备，明确会议主题和议题，力求把会议办成高效的、真正

解决问题的会议。会议结束后应对会议进行记录，会议的决策应分发到相关人员进行执行。

12、采取哪些措施进行有效的沟通管理

1 核实设备供应商所提供的信息，并建立完善的应急备用方案。2 制订团队信息分发规则、制订服务

器使用和维护制度，并督促项目团队成员认真执行。3引入多种沟通方式和沟通工具，如可以引入电

子邮件、办公自动化平台和项目信息发布平台等，增强项目团队成员之间的沟通。4建立完善的汇报

制度，明确需要汇报的信息内容和汇报周期

13、信息发布中应注意的事项

信息分发是指整个项目过程中项目干系人及时地收取和共享信息。信息分发应注意 4个方面，即谁是

信息的接收者，发布的信息内容和格式是什么，在什么时间发送这些信息，以什么方式发布信息。信

息可通过多种方式发布，如可以用电子邮件、传真、电话、网络会议和网上会议等电子方式发布，也

可以在项目会议中发布。总之，信息发布需要让特定的人在特定的时间内接收到其需要的信息。

14、采取哪些措施解决沟通中遇到的问题

 正确认识项目背景和客户背景，了解项目干系人的沟通风格，并更好地和项目干系人进行沟通。2

通过沟通使客户认识到项目的重要性和项目需求的重要性。3可采取多种沟通方式和沟通技巧与客户

沟通，以获取对业务模式的正确需求。4对项目成员进行沟通技巧方面的培训和指导，以使其能更好

地和客户沟通。5 召开需求评审会议。6 让客户认识到变更的影响，如需要延长项目时间、增加项目

成本等。7变更确认会应有双方公司高级管理层参加，并对变更进行认可并良录在变更文档中作为法

律依据。

15、频繁变更需求的危害及如何在项目中避免需求频繁变更

频敏的需求变更会让项目团队成员精神和身体疲劳，影响其开发效率和任务完成的成就感。同时，频

繁的需求变更会影响项目的进度，增加项目的成本，项目中应力求获取正确的需求，清晰化模糊的需

求，避免需求频繁变更。增加有效的沟通，增加对项目背景和客户背景的了解，可以在某种程度上避

免频繁变更的出现，对于变更应双方达成共识，客户应了解到变更的危害及对项目的影响，应召开需

求评审会议，力求获得正确的需求理解。在必要时召开变更确认会议，记录变更的处理和变更内容，

并形成记录使其具有法律效应。

风险管理

1、对项目风险的认识

风险并不是一发生就消失了.首先,历史经常会重演,只要引发风险的因素没有消险,风险依然存在,它

很可能在别外某个时候跳出来影响项目进行.其次,对于整个项目来说,发生问题则意味着系统状态发

生了变化,这种变化往往带来新的不确定因素,引发新的风险.对于项目而言,风险不仅仅意味着问题

的隐患,风险与机会并存,高风险的项目往往有着高的收益.相反,没有任何风险的项目(如存在的话),

不会有任何利润可图.作为项目经理,要管理好项目中的风险,避免风险造成的损失,提高项目的收益

率

2、信息系统项目风险可以分为哪些类别

项目风险、技术风险和商业风险，其中商业风险又可分为市场风险、策略风险、销售风险、管理风险

和预算风险。

3、项目面临的常见的主要风险

1没有正确理解业务问题。2用户不能恰当地使用系统。3 拒绝需求变化。4 对工作的分析和评估不足。

5人员流动。7缺乏合适的开发工具。7缺乏合适的开发和实施人员。8缺乏合适的开发平台。9 使用

了过时的技术。

4、项目风险产生的常见根源

1 项目干第人对业务总是的认识不足、计算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限。2 住

处系统没有与组织战略相结合、对用户没有做足够的理解、帮助手册编写得不好、用户培训工作做得

不够。3 固定的预算、固定的期限、决策者对市场和技术制定乏正确的理解。3 固定的预算、固定的

期限、决策者对市场和技术缺乏正确的理解。4缺乏项目管理经验、工作压力过大、对项目工作不熟

悉。5不现实的工作伯、较差的工作关系、缺乏对职员的长远期望、行业发展不规范、企业规模比较

小。6 技术经验不足、缺乏技术管理准则、技术人员的市场调研或对市场理解有误、研究预算不足、

组织实力不够。7 对组织架构缺乏认识、缺乏中长期的人力资源计划、组织不重视技术人才和技术工

作、行业人才紧缺。缺乏远见、没有市场和技术研究、团队庞大陈旧难以转型、缺乏预算。9 缺乏技

术前瞻性、轻视技术、缺乏预算。

5、常见的项目风险可采取的应对措施

1 用户培训、系统所有者和用户的承诺和参与、使用高水平的系统分析师。2 用户的定期参与、项目

的阶段交付、加强用户培训、完善信息系统文档。3 变更管理、应急措施。4 采用标准技术、使用具

有丰富经验的项目管理师。5 保持好的职员条件、确保人与工作匹配、保持候补、补聘、行业规范。

6 预先测试、教育培训、选择替代工具、增强组织实力。7 外聘、招暮、培训。8 全面评估、推迟决

策。9延迟项目、标准检测、前期研究、培训。

6、在IT 规划阶段会遇到哪些需要考虑的问题

1 企业战略的明晰与明确。2 生产运营管理模式对企业发展战略发展的支持。3 哪些业务通过信息化

的支撑会为企业带来价值，能否明确企业的信息化需求。4哪些是主要需求与目标？实现这些需求需

要什么样的功能与软件。5目前企业的信息化处于何种状态？要实现这些要求有哪些差距？需要何种

IT治理结构？6信息化的过程中存在哪些风险？采用哪种风险控制策略？7信息化的预期抽资与预期

的收益如何？8 考虑到企业的实际情况以及目前大的 IT 应用环境，应该如何一步步实施？每一步的

目标，预期的收益是什么？9企业的领导层是否理解并认同信息化需求以及将来所带来的价值？

7、处理复杂繁多风险时，采用哪种方法较有利

可以通过IT咨询规划的方式来进行。可在 IT 规划的基础，对风险进行充分的预测、分析、评估其影

响、采取合理的措施与方法进行量化管理，通过有效而规划执行风险管理办法进行风险的管理。

8、实施风险管理时应注意哪些问题

1 技术方面必须满足需求，应尽量采用商品化技术，降低系统开发的风险。2 开销应尽量控制在预算

范围之内。3 开发进度应尽量控制在计划之内。4 应尽量与用户沟通，不要作用户不知道的事情。5

充分估计到可能出的风险，注意倾听其他开发人员的意见。6及时采纳减少风险的建议。

9、对需求变更风险进行简单描述

需求已经打上了基线，但此后仍然有变更发生，对项目造成影响

10、对技术风险进行简单描述

开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或需求不得不发生变更

11、对质量风险进行简单描述

项目不能满足用户的需要。对于WEB项目而言，质量风险主要是指开发代码的质量的优劣

12、对资源风险进行简单描述

包括人力资源、软件工具和硬件平台等资源，如，项目所需人力资源无法按时到们；软件开发平台和

系统所需硬件设备不能及时到位

13、在开发中存在的技术风险应采取的应措施

1 与用户和其他项目组技术人员沟通，确定项目需要哪些开发技术。2 与项目组成员沟通，了解他们

的技术背景和开发能力。3 与公司管理层沟通协调，确保新增的技术人员能按时到位。4 在项目开发

前，采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训。5在项目开发中，针对出现的技术难题要有应对

措施，如请专家指导、技术攻关或外包。6 在项目后期，及时总结技术开发经验，按标准开成文档，

以供项目维护和其他项目使用。

14、项目风险管理的基本过程

1 风险管理计划编制计，是描述如何为项目处理和执行风险管理活动。2 风险识别，目标是识别和确

定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些

方面。3风险定性分析，包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量化

分析或内险应对。4定量风险风析，在这个过程中定量地分析风险对项目目标的影响。它对不确定因

素提供了一种量化的方法，以帮助我们做出尽可能恰当的决策。5风险应对计划编制，风险应对通过

开发备用的方法、制订某些措施以便提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁。6风险监控，跟踪

已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的

有效性。

15、决策树分析用于风险管理的哪个过程

决策树分析法通常用于决策树图表进行分析，它描述了每种可能的选择和这种情况发生概率。它会综

合考虑每种选择的成本及其概率，以及每条潜在路径的汇报。通过决策树分析可以找出每种选择的具

体情况，包括成本、预期回报等的定量分析。决策树显示了当环境不确定时，如何再作出相对有利的

决策。决策树分析是定量风险分析技术，用于风险管理的定量风险分析过程

16、项目中应用决策树分析的主要优点是什么

优点是强制考虑每个结果的可能性

17、计算预期收益

预期收益=发生概率*发生收益。如用方案B，成功产生500万利润，概率为90%，失败产生100万元

亏损，或收益为负100万元，概率为10%，则收益为？ 预期收益=500*90%-100*10%

18、对风险识别清单的理解

是识别风险的工具和技术，它们的建立可以基于以前类似的项目和其他来源的历史信息和积累的知识。

清单应逐条记录所有可能的项目风险。回顾清单元是每个项目收尾程序的标准步骤，以改善每条潜在

的风险及改善风险描述。作为项目风险监视和控制的结果，修改的清单将有利于以后项目的风险管理。

19、什么是权变措施

是对负面风险事件没有计划到的响应。权变被用于风险监视和控制，是在风险事件发生前没有定义好

的风险响应。

20、风险管理中管理储备的用途

用于在其发生前不能知道的任意风险

21、在规避风险时，哪些是不正确的，原因是？

“接受风险事件带来的后果”是不正确的。接受风险事件带来的后果被划分为风险接受。应用这种风

险响应方法，项目团队不采取任何方法来减少风险发生的可能性。对于规避风险没有任何作用。

22、风险对资金的影响

在执行和收尾阶段，风险会逐渐降低，对资金影响也随之减少”是错误的，风险级别低了，但对资金

影响却越来越大了，因为危险资金数量增加了。极高风险经常发生在项目的执行和收尾阶段。“在概

念阶段，要注意防范极高风险的发生”是错误的，在执行收尾阶段，要注意防范极高风险的发生。

23、风险概率的计算

1、两个独立事件同时发生的概率为它们各自发生概率的积。例，事件 1 发生概率为 80%，事件 2 发

生概率为70%，二者是独立的，则两件事同时发生的概率是多少？即：P=P1*P2=80%*70%=56%。2当多

个事件同时发生时，概率为多个事件的乘积。例：在路径收敛例子中，事件 1、2、3发生概率分别为

50%，则事件4在第N天开始的概率是多少。即：P=P1*P2*P3=50%*50%*50%=12.5%

24、标准差的计算

∮=(P-O)/6 即：标准差=(最悲观时间<多,长>-最乐观时间<少,小>)/6

方差

标准差的平方.1∮=68.26%,2∮=95.46%,3∮=99.73%,4&=99.99%

26、期望历时的计算

Te=（O+4M+P）/6 即：项目期望历时=（最乐观时间<少,小>+4 倍的最可能时间<正常,中间值>+最

悲观时间<多,大>）/6

27、三点法估算的含义

三点法估算的计算公式理论上仅适用于三角形分布，即三角形概率分布，但实际上它常常用于其他多

种分布。Te表示最终估计时间，就是期望历时；O表示乐观估计时间；M表示正常估计时间；P表示悲观估计时间。