航班信息显示系统之沟通管理

　　[摘要]

　　2011年9月，我作为项目经理参与了XX市机场航班信息显示系统项目。航班信息显示系统(以下简称航显系统)作为旅客获取航班信息的主要渠道之一，在机场有着举足轻重的作用，具有严格的安全、时实高效和可靠性等要求。该项目是该机场新航站楼建设投运工作的重头戏之一，注资670万元，工期10个月，重点实现以下目标：1接收并过滤ADB(机场集成信息数据库)的航班信息，发送至终端LED或TFT-LCD上显示。2提供OPS控制终端给部分关键用户。通过OPS可以对航班数据进行手动修改，满足航班显示需求。本文结合作者项目实践，以此项目为例讨论项目的沟通管理。我根据沟通管理理论，结合项目实际，通过编制详细的沟通管理计划;及时全面的信息分发;制定项目的绩效报告;做好项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，保障项目顺利进行。系统在新航站楼投运前如期上线，投运后运行状况良好，获得一致好评。

　　[正文]

　　2011年9月，我作为项目经理参与了某市机场航显系统项目管理。该系统的主要功能是：接收ADB发送的航班信息，通过高速的计算机网络和各种先进的信息显示设备，LED屏、TFT-LCD显示设备等，向过往旅客和机场工作人员及时、准确地发布动态航班信息。航班信息包括：当日航班计划、航班动态、资源分配信息(柜台分配信息、登机口信息、机位信息、行李提取信息)等。操作系统为REDHAT5.4,数据库为ORACLE 10G，中间件为IBM MQ,开发语言为JAVA。提供专用的数据访问引擎RDB，以实现高效快速的标准SQL操作界面。采用1台国际上先进的高配置全冗余小型机(Stratus)做为系统数据库服务器,共享IIS提供的SAN存储，形成集群。数据库服务器有包括ADB LINK 在内的52个接口。ADB LINK——对从ADB获取的航班数据进行处理，将数据存储到数据库中，供其他接口调用。3台国际上先进的PC服务器(HP DL380)做应用服务器，实现负载均衡，实现航班数据到航显屏上的显示。服务器设备采用全冗余设计，当其中某个服务器的硬件发生故障时，可以通过硬件容错处理，从而保障系统不间断运行。

　　沟通管理是项目管理中一个重要部分，一个项目失败的原因80%~90%是因为甲乙双方在沟通上出了问题。在长期的项目管理实践中，我意识到沟通也是需要成本的。本项目我使用了微软Project 2010作为辅助工具，通过编制详细的沟通管理计划;及时全面的信息分发;制定项目的绩效报告;做好项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，保障项目工作有条不紊地进行。

　　一、编制详细的沟通管理计划

　　制定沟通管理计划的目的是为了明确项目干系人的沟通需求并定义沟通的方法。根据美特卡伏定律，沟通渠道的数目=N(N-1)/2，N为沟通人员的数量。沟通渠道的数量随着沟通人数的增长而急剧增长。航显系统项目干系人较多，包括机场高层领导，地服、安检人员等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。编制沟通计划的一个关键是项目干系人分析。为了做好干系人分析，我在项目启动阶段召开头脑风暴会议，列出项目干系人名单，根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如机场高层领导A某，是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对我以及整个项目的信任。机场信息部部长B某对系统的关键事项很关注，航显系统的关键事项都要和他讨论并听取其意见。而公司的高层主管C某更关注于航显系统的进展情况，成本花费情况，我每周都要向他汇报上述内容。我利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析制定了项目沟通计划，用它指导项目的沟通管理。

　　二、及时全面的信息分发

　　按照沟通计划，我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干系人及时提供航显系统的相关信息。对于内部的项目团队成员，我利用公司内部的网络交流平台作为辅助沟通手段，每周也通过周例会的方式进行沟通。向项目干系人进行信息分发的时候，我充分注重沟通的技巧。和机场集成系统的对接，接口的调试，既是关键活动又是项目的薄弱环节。此类复杂重要的活动，容易造成沟通困难，过多使用专业术语等问题，形成与部分项目干系人的沟通障碍。为此我和机场干系人分享了其他机场航显系统的案例;同时让机场干系人安排集成系统有关知识的培训，以这些方式来扫除沟通的障碍。

　　作为项目经理，我深知“只报喜不报忧”对系统研发的危害极大。项目前期我根据进度情况进行趋势分析时，意识到要按工期完成项目有可能人力不足，我向公司领导和机场提交了系统各项参数，反映了这一情况，最后成功说服公司增派了经验丰富的人员，保障项目继续顺利执行。

　　三、制定项目的绩效报告

　　制定绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。每周五我要求项目组成员通过公司OA提交本周工作汇报，内容包括本周完成的工作和下周任务计划。每个小组成员都要对自己的总结报告负责。这些信息都会汇总成每周《工作汇报》在OA上给予展示，并将电子版发给机场对接人查阅，听取其反馈意见。我结合《工作汇报》召开评审会议，检查进展情况、用挣值管理EMV分析偏差并制定纠偏措施，以此制作项目的绩效报告。通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间的进展、资源的使用情况等信息。

　　制定绩效报告的时候，我还使用了微软PROJECT 2010软件。Project 2010为制定绩效报告提供了很多模板。比如“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的航显系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目关系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。

　　四、做好项目干系人管理

　　项目干系人管理是指满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题。由于航显系统项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图使项目向自己有利的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。为了缓和并解决这些冲突，平衡各方利益是解决问题的关键。项目前期机场干系人对航显系统三竖屏要的显示内容存在分歧。值机人员希望三联屏强调值机信息，方便旅客办理值机手续;而安检人员更关注于飞机的起飞时间，以提醒旅客及时通过安检。邀请干系人进行面对面的会议对于解决此类冲突很有帮助。会议上我通过软件模拟了各干系人的页面显示方案，通过不断讨论，使项目干系人对三联屏的显示内容达成共识，解决了问题。

　　我还使用了问题日志加强项目干系人管理。问题日志记录了航显系统研发和调试过程中出现的问题、和干系人沟通方面的问题等，并标注问题产生的时间和解决的时间。通过问题日志可以保持项目各干系人良好的工作关系。

　　结束语

　　航显系统如期顺利交付，两周试运行正常，在新候机楼投运后全面推广。至今，系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。项目的圆满成功离不开项目的沟通管理。在本项目开发过程中也遇到一些问题，比如少数人员不重视冲突的处理;机场接人较多且有的对项目参与不足，沟通上存在一定障碍。因此，我对后续的项目提出如下建议：加强全员沟通技巧的培训，特别是冲突处理方面的培训;加强和客户方沟通，确保和每个对接人对接获得的情报都一致。在这些方面，我会在今后的项目中不断努力和改进，为信息化建设尽一份锦帛之力。