论信息系统项目的整体管理

　　[摘要]

　　某钢铁集团广义计质量系统，涉及到仓储、物流、计量、检化验、生产等多个部门以及第三方的系统集成商SAP等多个单位，业务不成熟、思想认识不到位、需求变化频繁,开发的难度和风险较大。在某钢铁集团广义计质量系统的开发过程中，我作为开发方的项目负责人参与了项目的整体管理工作，我在项目整体管理过程中采取了针对性的措施，加强了参与各方的沟通，注重用户需求和需求的变化，合理配置项目组成员，对风险进行了及时的评估并顺利的控制了风险。通过这些办法，平衡了各方的利益，控制了项目的进度和范围，保证了项目的质量，顺利完成了这个项目。

　　[正文]

　　某钢铁集团作为国有大型企业,生产环节多、工序杂;各部门之间的协调,数据的传递以及各工序的衔接都是公司领导管理上面临的难题。以往,从生产线到销售部门仅仅靠纸制单据的形式传递,各部门数据输入重复工作,无论从效率还是数据的准确性都不能保证。因此,也经常因为数据丢失而产生重大的纠纷和隐患，从而导致了管理混乱、管理工作无法落到实处。2007年下半年，集团公司决定，为改善原有的管理环境、提高管理水平、提升工作效率，通过公开招标的方式采购一套广义计质量系统，我们公司中标，我做为实施方的项目负责人，参与了项目管理的相关工作。

　　某钢铁集团广义计质量系统AQQIS，包含全部进厂物流/调拨物流/出厂物流/5个薄MES/计量系统/检化验系统，系统覆盖面大，工作量大。

　　通过前期的招投标工作，明确了项目的范围、时间、成本和采购，因此，我把整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。

　　该系统于2008年8月一次上线成功，目前运行情况良好。

　　一、加强了沟通管理

　　该项目涉及到仓储、物流、计量、检化验、生产等多个部门以及第三方的系统集成商SAP等多个单位，从需求分析到系统设计、测试、联调都需要各方参与、协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以经常或长期集中，其它各方的人员又不是很固定，个别人员又经常出差去外地，因此，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件。为了解决好这个问题，我采取了三个办法：

　　1.提高大家沟通作用的认识，特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必须的人员、经费和时间支持，保证了沟通工作得以按计划进行。

　　2.对项目组外部的沟通，坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度。另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对一般的小问题或者简单问题进行QQ、电话交流，复杂一点的问题开碰头会，需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议纪要，有必要的情况下由相关单位加盖公章确认。

　　3.对项目组内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程中遇到的问题，将其记录下来，然后以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。大家每天上、下班之前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复，对于无法直接回复的而只需与提出问题者讨论的问题，在第二天上班前商议确定。而需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法，基本上实现了有关各方和项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅形成重大质量问题。

　　二、合理配置人员

　　对项目组人员进行规划配置，合理分工，明确责任，保证项目各阶段、各方面的工作能按计划完成。我们在项目组配置了如下人员：技术组长一名，负责技术难题攻关，组间沟通协调;需求人员5名，负责将用户需求转换成项目内的功能性需求和非功能性需求，编制项目需求规格说明书，针对每个迭代集成版本与用户交流获取需求的细化;设计人员5名，负责对需求规格说明书进行系统设计;开发人员8名，实现设计，完成用户功能;集成人员一名，负责整套系统的编译集成，督促小组功能提交，及时发现各模块集成问题，起到各小组之间沟通的纽带;测试人员2名，对于集成人员集成的版本进行测试，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计;文档整理员1名，负责对小组内产生文档的整合、统一;维护人员一名，系统验收后，维护人员，建议维护人员早期进入项目参与项目测试以便顺利承担起项目维护的职责。

　　在人员方面，一方面要求项目组成员相对稳定，以保证开发工作的连续性，另一方面，不搞终身制，不能够胜任本职工作的坚决调换，保证项目整体工作不受影响。通过平常和阶段性的考核、评审，对不合格人员进行调换。有一名需求人员因为工作态度不好，与客户单位业务人员关系恶化，调查落实后，我们立即把他调离项目组。

　　三、进行风险评估，在进度和质量之间进行权衡，争取最佳平衡点

　　由于项目资金已经确定，我就在进度和质量之间找平衡点，力争把风险降到最低，由于钢铁生产企业本身业务比较复杂，加之客户方对信息化的概念还很模糊，业务流程不是很规范，系统需求也是不断的调整、完善，给项目的进度带来了一定的影响。由于这个项目涉及到仓储、物流、计量、检化验、生产调试等相关核心部门，影响很大，通过与客户方领导沟通，决定不搞“形象工程”，在质量和进度之间，优先考虑质量。同时，考虑到这个项目采用了增量开发模型和模块化的设计方法，我把项目目标进行了分解，涉及到业务经办的部分优先完成，保证系统在规定的时间上线运行，其它不影响业务经办的、辅助性的功能适当延期，包括统计分析和部分报表。这样虽然整体工期有所延长，但没有影响系统及时上线，这种做法同时照顾到了各方的利益，把整体风险降到了最低。

　　四、重视需求变化的客观性，强化测试，保证软件功能完整、正确、高效

　　质量是软件的生命，软件功能完整、正确、高效是软件质量的重要的组成部分，也是用户最关心的内容。

　　我们采用了软件工程方法，使用渐增式的增量模型，注重满足用户需求和需求的变化。由于钢铁行业还没有形成一系列的规范的业务流程，另外，为了保证提高生产率、增加工作效率，集团内的各个部门的业务流程也在不断的调整，造成系统的需求变化频繁。根据这个情况，为保证软件满足应用需要，我们规定：在整个项目的开发过程中，凡是用户提出的、经调查情况属实、经技术可行性论证可行的，全部予以响应。同时，采取措施避免需求的反复和无意义、不合理的变更。对较大的变更和较关键的变更，要经各方联席会议通过，参与人签字负责，并由提出变更的单位加盖公章确认，由于不合理或技术上不可行而没有通过的需求变更，要提出替代的解决办法，并与用户单位协商，达成一致意见后予以解决。

　　测试是保证软件质量的重要手段，也是让用户直观地了解软件质量和熟悉软件操作的有效途径。我有计划的强化测试环节，让用户由始至终地参与测试工作。我们主要采用黑盒法进行测试，把工作重点放在测试用例的准备上，严格定义测试索引、测试环境、测试输入、预期结果、评价标准，尽可能的把各种业务情况都表现出来。同时，我们准备了一个生产部门进行实地运行测试，在该部门车间手工录入数据和计算机联网同步数据同时进行，并有计划的穿插一些测试用例。通过这些方法及时发现了和解决了许多问题。

　　经过努力，该系统一次上线运行成功，并在试运行1个月后，顺利通过了验收。回顾项目的整体管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下3点：

　　1.软件测试不系统，用例准备不够充分，忽视了压力测试。系统实际运行后，随着各部门的数据陆续进入系统，数据量的不断增加，运行速度下降很快，达不到设计要求。虽然通过升级硬件缓解了这个问题，但造成了资金的额外投入。

　　2.在需求分析的过程中，对各方目标的权衡不够充分，导致仓储管理模块功能较弱，提供的系统接口功能不够强大，一些必要的统计和查询功能难以实现。

　　3.开发人员与操作人员对系统的要求差异认识不足，两者直接沟通不够，造成一些对操作员而言很重要的问题在开发人员那里得不到重视，产生了一些矛盾，给项目带来不得影响，特别是用户方及领导部门对项目的整体印象。

　　综上所述，良好的沟通管理、合理的人力资源配置、用风险评估在进度和质量之间进行权衡、重视需求变化的客观性、强化测试，保证软件功能完整、正确、高效是我在河南安阳钢铁集团广义计质量项目中的整体管理中的四个主要实践，为项目的成功奠定了坚实的基础。在以后的项目管理工作中，我要加强测试的系统性、科学性，注重各方利益的权衡，继续深化各方的沟通，协调好开发工作各个部门及各个方面的关系，更好的完成项目。